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MRP釆购管理实务（doc 32页） 第四章MRP釆购管理 案例1： 国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程 时，提出存在以下问题。 “我们制造的零部件中超过50%的都得延期完工。这样必然会 延误最后交货期/ “我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方 存放。” “我们不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生 产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。” “总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不 耐烦，开始录消定单。” 这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件, 以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。 会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000 万元。 他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些 产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部 件，所以还未完工。 提前一个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不将要, 只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它 们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只 是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急 需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺 件。等列他们知道急需的是什么的时候，己经对最后交货期产生了 影响。 “因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定， 生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增 加，维修工人必须增加/ 结果常常是这样的： 企业的经理得到报告，他们的生产能力不够.还需要增加新的 生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要 新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得 推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货计划。 这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达 的美国也存在同样的问题。 在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实 力和高效的运作体系，怎么可能会出现这样的问题？ 二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，这个国 家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争 中败给了日本！这里可以列出美国制造企业的一系列的败仗： 日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了 CBS公司（美国哥 伦比亚广播公司）。在造船、钢铁、机械、晶体管 收音机、电视 机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。 甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界第一 （1973年起，日本的汽车出口量一直居于世界第一位，1979年日本 出口美国的汽车产量占日本全年汽车产量的45%, 1980年日本成为 世界汽车工业王国，该年度日本汽车产量为1, 117万辆，而美国只 有770万辆，1983年日本汽车产量稳定在1, 111万辆，1984年在 美国的日本汽车有180万辆以上，而美国在日本的汽车只有2, 400 辆）。 美国人最为注重的微电子行业，也不得不求助于政府的贸易保 护（1981年日本在微电子芯片产量上超过了美国。） INTEL公司是美国最好的集成电路生产商，在与日本NEC公 司的竞争中被迫退出其最盈利的内存芯片的生产，而内存芯片本来 是INTEL发明并首先推向市场的。 美国解决问题的方案: 在早期，他们采用优先级法则来控制生产活动。比如从工 序时间出发，把工序时间中最少的松弛时间、最早交货时 间等参数，输入计算机中进行车间作业模拟，以观察哪一 种方案】【好。 种方案】 【好。 60年代，许多企业曾尝试采用“车间作业管理系统”以 期提高车间能力的利用率，解决“车间并没有完成应该完 成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业负荷 不均衡”、“车间能力不够”等问j 不均衡”、“车间能力不够”等问j 车间作业负荷平衡及优化系统。在一段时间内，许多企业 自己尝试开发实施一种旨在更好地利用车间能力负荷的 应用系统。这种系统通过修改计划日期以保证均衡生产。 物料统管：即把物料采购、生产控制、库存控制和其他物 料管理功能集中起来，形成一个统一管理的组织形式，作 为上面所分析问题的解决方案O 后来的实践证明，这些方案都无法达到预期的目标。原因在 于这些方案的设计者没有真正认识到：出现问题的根源在于这些 企业的计划问题。 绝大多数用来解决生产控制问题的方法，都没有考虑到真正 的问题是计划问题。 釆用优先级法则来控制生产活动的人们竞没有想到。在 模拟中使用的交货时间到底是否有效?如果交货时间并不真正反 映需求日期，这种模拟还有什么意义。 —些企业采用“生产作业管理系统”，是因“车间并没有 完成应该完成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业 负荷不均衡”、“车间能力不够”等表向现象误导了