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项目管理流程及管理办法 1. 概述 项目管理是企业管理之基，效益之本。从实践经验来看，项目管理的优劣决定了企业效力和可持续发展能力。项目管理优则企业强大兴盛，政通人和；项目管理劣则企业动力缺失，举步维艰。 1.1 编制目的 目标建立一个完善，高效，公平，鼓励创新，鼓励竞争，鼓励为公司开拓市场，提倡为公司提高效益，提高品牌形象和知名度的制度。 1.2 制度说明 部门项目实行项目经理责任制，项目经理对项目全权负责，对项目全过程进行控制；项目经理对项目管理部的人员工作直接管理，其他的具体工作由项目负责人自己负责，项目负责人负责协调部门项目工作，分配工作任务、监督进度、成本等。整个项目完成后，公司对项目经理的工作进行考核，项目经理对则各部门的工作情况作出考核评价。项目管理部的主要工作在项目实施阶段，项目前期负责提供技术支持和审核。 2. 项目管理流程 3. 项目实施管理 3.1 进度管理 a)项目经理在项目确定后，根据项目的实际情况编制项目进度表，根据项目进度表分配各部门的工作任务和时间节点。 b)各部门需根据工作任务和时间制定工作计划给项目部，同时按时向项目部汇报工作进展情况。 c)遇到甲方调整等非各部门自身原因项目情况发生变化，项目部会根据实际情况对项目进度计划进行调整，各部门的时间节点应随之调整。 d)各部门的工作需要有备用工作方案，以应对紧急事件。 e)无正当理由各部门必须在时间节点内完成各自的工作，（工作指达到要求的工作成果）否则按公司惩罚制度处理。 f)各部门要有处理甲方的临时工作任务的能力，应考虑到节假日和工作任务多遇到临时工作的情况，不得因节假日和工作任务多等情况拒绝或拖延工作。确实有原因无法完成任务，可向项目部提出，项目根据实际情况找外部资源完成，费用在部门奖金及工资内扣除。 g项目经理有责任推进项目往前进行，项目出现阻力应及早想办法解决以保障项目进展。 h) 项目完成后项目经理对各部门的任务完成时间情况，临时任务反应情况等进行打分。 3.2 成本控制 a、项目经理在项目确定后，根据项目的实际情况编制成本预算表。 b、各部门根据分配任务，应根据项目的实际情况结合公司的资源情况制定合理的人员安排和费用预算。 c、各部门上报的管理费用由项目部审核后，整理到成本预算表内上报给公司。 d、项目最后完成时，管理费结余部分由部门自行分配，超出则在项目奖金中扣除。 e、原则上深化设计图纸甲方签字认可后只能在小范围内调整，特殊情况上报项目经理，项目经理提出意见上报公司领导决定。 f、因图纸错误，管理不善或自身技术原因导致工程返工、材料浪费等将对相关责任人进行处罚。 G、外包费用由项目部进行审核，无特殊情况最终的实际费用不应超过预算的5%，超出惩罚节省奖励。特殊情况上报项目经理，由项目经理提交审核意见，上报公司领导决定。 H、计划外的采购，凭业主的变更通知报预算追加，没有变更通知，由项目部写清说明，另作预算追加。 3.3 效果控制 a、项目部只负责传递甲方的想法，给出建议，具体怎么实施决定权在设计总监。（时间和预算项目部控制） b、项目部负责绘制深化设计图纸，深化设计图纸需要设计部签字认可，施工严格按照深化设计图纸施工牵涉到效果的变更都需要设计部或导演认可。 c、深化设计确认后，现场效果需要调整的必须得到甲方和监理的书面认可才能更改。 3.4 质量控制 a、项目部对项目工程质量进行全面的监督和管理，清楚项目所应达到的质量标准，确保工程质量达到设计、规范标准和合同要求，由于管理不善引起工程返工、增加工程材料和成本，按材料多用浪费处理，追究相关管理人员的责任。 b、项目经理和现场负责人应根据工程施工及验收规范、质量检验评定标准和施工技术方案，逐级向所有相关的施工人员进行技术交底。 c、项目部应积极推行以质量样板（如样板效果、新工艺新材料）的施工质量控制方法，由现场负责人组织向操作班组进行现场技术交底。必要时，质量样板请业主、设计单位认可后，才进行大面积操作。作业人员必须按施工规范进行作业。 d、项目部坚持施工过程的检查，即：操作人员自检，工序交接互检。对于隐蔽工程，应进行隐蔽自检验收，并在检查的基础上要求工程监理方对隐蔽工程进行验收。 e、材料进场或者分项/分部工程完成后，项目部应及时向监理报验及组织质量评定。 f、按施工进度及时收集、整理、保存各种原始施工质量技术资料。 3.5 材料管理 3.5.1 材料申购 a、所有工地的材料首先由项目部根据实际情况进行请购，并填写《材料申购单》，仓库管理员查找仓库账本，仓库有从仓库领，仓库无则签署意见, 财务在项目总额度内控制每个采购单项的数量（初步预算额度没用完，可按进