（薪酬管理）经理人薪酬全球性趋势及对策.pdfVIP

（薪酬管理）经理人薪酬全 球性趋势及对策 经理人薪酬：全球性趋势及对策 (发表日期：2002 年 11 月 07 日) 目的就是吸引且挽留住那些经理人，能够使他们致力于企业和企业的目标。 JetMagsaysay 著 当管理大师举例说明公司薪酬战略时，他们经常引用的壹个经典案例 就是林肯电气公司(LincolnElectric) 。该公司主要制造电动机，拥 有世界上历史最悠久和最深思熟虑的绩效考核体系。公司多年来的运 营成绩似乎也证明了这壹薪酬战略的行之有效。 作为薪酬战略的壹种形式，绩效工资早已跨越了地理和文化的疆界， 成为当今最为普遍的薪酬方案之壹。它也壹直和其他形式进行着交融 且汇。其中的俩个代表就是：期权和按知识和技能支薪。 期权：失去了光泽？ 当股票的价值急剧下降时——去年许多公司的表现就是如此——期 权对于经理人的吸引力也就随之减弱。Alpnet 公司总裁 JaapvanderMeer 的经历已经载入了史册：于不到 11 个月的时间里， 其拥有的公司股票价值从 1400 万美元急剧缩水到不足 715000 美元。 于股票价值持续下降的背景下，期权已经丧失了留住经理人的魅力和 价值。 另壹股反对期权的潮流是因为它极大地扩大了公司最高层和中层、底 层之间的收入差距。管理大师彼得·德鲁克早就告诫过 “于首席执行 官们和普通员工之间不断扩大的收入差距会危及领导者的可信度” 。 几十年以前他就说过，任何领导人的收入均不应比公司收入最低的员 工高上 20 倍。他认为原因于于，如果首席执行官拿走了太多份额的 奖励，将极大地降低所有其他员工的贡献度，从而影响士气。 由于股价的持续下降，出现了这样壹种趋势：经理人开始要求拿到更 多的现金而不是股权。这其实是非常短视的策略，因为公司的现金流 出越多，股票的价值就会越低。 绩效工资：名副其实吗？ 当全球范围内的企业陷入经济衰退、面临不确定性时，绩效工资形式 的薪酬战略变得越来越流行和普及。翰威特咨询公司最近的壹项调查 显示，10 家公司之中几乎有8 家采纳了某种变动性的薪酬体系，而 1990 年时这壹数字为 10 家之中不到5 家。 正如林肯电气公司所展示的，绩效工资的确不凡，但正如所有的管理 方法壹样，它也且非万灵丹！ 关于绩效工资的争论其实很简单。赞成方认为它有助于获得最佳员工， 反对方则认为这壹薪酬体系导致员工之间——特别是经理人之间 ——的不必要的相互竞争，不利于团队精神。当针对不同经理人的绩 效衡量尺度发生冲突时（如于制造部门和销售部门之间），上述情形 将变得更为严重。有时，绩效表现优异和表现壹般员工之间的收入差 距很小，这也不能有效地激励 “明星员工” 。 斯坦福商学院的组织行为学教授 JeffreyPfeffer 就是反对者之壹。 他认为， “企业的成功不是个人行为的结果，而是整个系统运作的结 果。”翰威特咨询公司的研究也显示，和 1990 年相比，当下有更多 的公司采用此种激励计划，但只有 22%的公司认为这壹体系行之有效。 要想使其行之有效的关键之壹是必须拥有壹套深思熟虑的绩效考核 体系。许多公司正尝试实行多层次的绩效工资：个人层面的、团队层 面的和公司层面的。Pfeffer 认为部门层面的或组织层面的效果更佳。 知识工资和技能工资 面临行业巨变的企业要想有效生存，均必须使其经理人不断更新技能 和知识。为了有效地激励他们，俩项全新的薪酬计划应运而生，他们 被称为 “知识工资” （pay-for-knowledge）和 “技能工资” （pay-for-skills）。已经实施了知识工资的企业有：GE 、 Polaroid 、Steelcase 、IBM 和 Westinghouse 。 TheQuorumGroup 的JohnGBrau 认为，技能工资体系的缺陷之壹是，要 想使这壹流程顺畅地运转，企业必须提供必要的培训和资源。且且， 由于和传统的基础薪酬体系相比，新体系之下的员工进步往往更快， 从而导致更高的整体薪酬成本。然而，技能工资体系所产生的利益远 远超过其带来的附加成本。 这壹薪酬体系成功的关键于于报酬不是基于经理人完成分内工作的 知识和技能，而是必须基于其完成额外工作的知识和技能。这将有助 于招聘到、挽留住那些能够极大帮助企业完成使命和目标的经理人。 例如，MetLife 公司拥有 46393 名员工，但其关注的焦点只集中于 250 名高层管理人员身上。公司主要基于他们个人的绩效结果和