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决策的要素
管理者的任务繁多,决策只是其中一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间,但决策却是身为管理者特有的任务。所以,决策问题值得做特别的讨论。
只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者,正是由于他拥有特殊的地位和知识,所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
因此,卓有成效的管理者,做的是有效的决策。
他们的决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作,然而管理者决策时实际采用的程序,与那些著作讨论的程序几乎完全不同。
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视解决问题。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数。所以,他们给人的印象,是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧,只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么,应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果,而不是决策的技巧;他们需要的是合乎情理的决策,而不是巧妙的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折中的决策,他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。也就是说,有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。
有关决策的案例研究
在美国商业史上,有一位不大为人所知的企业家,其实也许是一位最有效的决策人。他就是20世纪初美国贝尔电话公司的总裁费尔先生。费尔担任该公司总裁,是在1910年之前,直到20世纪20年代中期,前后将近20年。在这段时期中,费尔创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。
电话系统应该民营,在今天的美国看来是理所当然的。然而在世界发达国家的电话系统中,只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国以及加拿大的魁北克和安大略两省)不是由政府经营。尽管享有垄断,而且原有市场也已饱和,但是作为一家公共事业公司,能经得起风险并能在风险中飞速成长的,只有贝尔公司。
贝尔公司为什么能有这样的成就?绝非由于幸运,也绝非由于所谓美国人的保守作风。主要的原因,在于费尔担任该公司总裁将近20年之内,做了四项战略决策。
起初,费尔看清了一个电话公司如果想保持其民营形态,自主经营,必须有突出而与众不同的局面。当时,欧洲各国的国营电话公司都经营得很稳健。费尔想,贝尔公司如果也认为平安就是福,就能不被政府收归国营,那是靠不住的,迟早难以避免政府的接收。他认为仅采取防守政策,最后结果肯定是失败,防守政策将麻醉管理层的创造力。因此,费尔有了第一个重要观念:贝尔公司虽是民营企业,但是应该比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益,而且更为积极。出于这样的考虑,费尔做出了第一项大决策:贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。
所以,费尔担任公司总裁后,提出了为社会提供服务是公司的根本目标的口号。在20世纪初期,这是绝难为人接受的口号。而且,费尔并不以提出这句口号为满足,也不以管理层应确能兼顾服务与盈利为满足。他还制订出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度,用以衡量服务工作的好坏,但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责,至于公司的管理和资金的筹集,那是公司高层的任务,他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。
与此同时,费尔还有一项新认识:一个全国性的电信事业,绝不能是传统的自由企业,换言之,绝不是一个无拘无束的事业。他认为如果想避免政府的收购,唯一的方法便是所谓的公众管制。所以,一项有效的、公正的和有原则的公众管制,是符合贝尔公司的利益的,而且事关公司的存亡。
所谓公众管制,在当时的美国虽然不是个生疏名词,但在费尔先生提出这项结论时,公众管制并无力量。当时企业界坚决反对,法院方面也不支持,所以有关公众管制的法律条文无法实施。公众管制委员会的人手和经费都不足,所以委员一职都成了第三流政客无所事事的闲差。
但是费尔先生却决定把实现公众管制作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付各地区的子公司总经理,责成各子公司设法恢复各管制机构的活力,倡导管制及等级审定的观念,以期能有公平合理的公众管制,一方面确保公众利益,同时又能使贝尔公司顺利经营。由于贝尔公司的高层管理成员包括子公司的总经理,所以整个公司及其所属每一子公司,都能朝向这一目标而努力。
费尔先生的第三个大决策,是为公司建立了贝尔研究所,并成为企业界最成功的科学研究机构之一。他的这项决策,也是以一个垄断性民营企业必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。他在做这项决策时,曾经自
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