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（汽车行业）汽车辅助产业 汽车辅助产业 通过兼且或收购实现X 公司扩张的过程实际就像接管壹个家庭，通过这样的方式， 能够避免建立壹个全新家庭所要经受的各种困难。现成的企业已经基本成熟，能 够调整和改变。可是这里有壹个根本问题：X 公司究竟是应该寻找壹片近似的、 主营业务之外的新天地，仍是应该集中精力、专注手头的业务。 收购X 公司或者购买和本 X 公司主营业务类似的企业，其目的是想方设法增加 X 公司的收入。在有些情况下，收购行为在相关领域或辅助领域内进行，这使被收 购企业如鱼得水，也更加有利于母X 公司核心业务的发展。但有时候，X 公司会 收购壹些既没有商业往来又没有相关业务关系的X 公司。 在过去的 20 年中，美国进行了多笔高达数亿美元的且购交易，结果能否成功仍 然是个未知数。2004 年，美国联邦快递 X 公司（FedEx）耗资24 亿美元收购 金考 X 公司（Kinko），其未来如何？如何评价美国大通银行（Chase ）和摩根银 行（JP ）的财务合且？迪斯尼X 公司收购 ABC 电视网是否是明智之举？戴姆勒- 奔驰X 公司接管克莱斯勒汽车 X 公司是否是其发展和投资过程中的重要壹环？ 且购行为的后果总是让人喜忧参半。百事可乐 X 公司于 1965 年和世界最大的休 闲食品制造和销售商菲多利（Frito-lay）X 公司合且，组成了百事 X 公司，这个 成功的合且令华尔街拍案叫绝。但同时，尽管最初投资界都称赞时代华纳 X 公司 （TimeWarner ）有远见卓识，认为时代华纳和美国在线（AOL ）的合且是媒体 大亨和网络财富的握手联合，但结果却引发了财务危机。近年来，越来越多的事 实诉说着X 公司且购的兴衰成败。 对于壹名管理者来说，发展辅助产业的正确途径是什么呢？我们或许能够从斯隆 在通用汽车 X 公司的实践中找到壹份发人深省的答案。 斯隆哲学 |博锐|42 在斯隆担任通用汽车 X 公司总裁和首席执行官期间，他没有涉足收购汽车、航空、 电器和机车领域以外的美国X 公司。直到 1953 年，他收购了优克利得公路机械 X 公司（EuclidRoadMachineryCompany），事情才有所改变。通用汽车X 公司 明确自己的主要业务目标便是汽车及海外的汽车分X 公司—德国的欧宝、英国的 沃克斯豪尔和澳大利亚的霍顿。当提及收购辅助产业时，斯隆发表了通用汽车X 公司的见法：“我们只生产耐用产品，除此以外，我们不会生产其他产品；而且， 它们基本上都和汽车相关，只有少数例外。” 在“耐用产品”的广义范围内，通用汽车X 公司开始涉足汽车以外的领域，可是 或多或少仍是和汽车零件相关。最典型的例子便是收购弗瑞吉戴尔 X 公司 （Frigidaire）。从表面上见，这个汽车巨头不可能使这个家电X 公司获得丰厚的 运营利润。可是，1921 年斯隆担任总裁之后，这个家电 X 公司被运营得有声有 色。直到 1979 年，通用汽车 X 公司决定不再运营家电行业时，才把弗瑞吉戴尔 X 公司卖给了怀特工业 X 公司（WhiteIndustries ）。 当然，斯隆对且购不感兴趣的另外壹个原因是拥有五个轿车部、壹个卡车部、海 外X 公司、金融 X 公司、研发 X 公司和保险 X 公司的他，已经忙得不亦乐乎了。 通用汽车 X 公司的销售额和利润逐年增长，规模也越来越大，正所谓“树大招风”， 为此，斯隆和董事会成员总是担心美国政府会对通用汽车X 公司采取反垄断的措 施。 斯隆继续运营柴油机机车、家用电器和飞机制造等辅助产业，原因有二：第壹， 通用汽车 X 公司正在运营着这些 X 公司，最好不要半途而废；第二，这些辅助产 业的发展正处于初级阶段，用新技术生产出的新产品仍有待于市场的检验。尽管 这些辅助产业且不是通用汽车X 公司的核心业务，可是它们给 X 公司提供了壹个 赚取利润和扩大规模的舞台。斯隆相信，通用汽车 X 公司会和其他美国 X 公司 样，有很多在新技术方面取得成功的机会。 通用汽车 X 公司之所以决定涉足航空制造业，仍有壹个小插曲。20 世纪 20 年代， X 公司萌生了壹个幼稚的想法，认为小型私家飞机可能会受到消费者青睐，进而 和汽车行业抗衡。X 公司认为，在美国家庭的车库中，会同时停放壹辆汽车和 架飞机。 总而言之，斯隆对非核心业务的收购总是小心翼翼。他写道：“我们在产品多元 化的过程中，总会遇到限制。” 通用汽车 X 公司的早期业务 杜兰特能够被视为美国企业史上采用垂直统壹管理模式的创始人之壹。正是由于 他的远见卓识才使通用汽车 X 公司把不同的汽车零配件 X 公司收入囊中。他察觉 到，在通用汽车制造技术以外，其