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（人力资源案例）责任考核 体系案例手册 直接成本流 虽然“标准成本中心结 ”保留了公司原有的组织结构。我们的责任考核体系却按新的思路 展开。首先我们将成本流分成直接和间接。直接成本流从原材料的采购开始，如图二，采购 部门采购原材料，生成材料库存。材料库存随后被生产部门领用，同时人工和制造费用也流 入生产部门。生产完毕后，成本归集到产品库存中。我们把这个过程称为直接成本流的上游。 产品库存，经配送中心发往销售平台，或者直接发往销售平台。最后完成销售，确认收入。 这个过程则是直接成本流的下游。 对于直接成本流，体系设计的主要思路是： 上游只将标准成本或费用传递到下游，从而实现相对独立的考核。 比如采购部门是生产部门的上游，我们采用标准成本核算材料库存。对于生产部门，材料成 本的波动将不会影响它的绩效考核。而销售平台从配送中心拿货，也只接受标准成本和标准 的物流费率。 间接成本流 采购部门和生产部门的有些费用是不能归入产品成本的，我们将这些费用按间接成本管理。 比如图一中成本中心 “8000-B-02生产平台管理费用中心”就是专门用来管理生产部门间接 成本的。 而图一中的“8000-D 研发平台”和“8000-E 支撑平台”等部门则完全按间接成本来管理。 对于配送中心和销售平台等下游部门则不存在间接成本，这些部门发生的成本和费用统一按 直接成本流管理。 对于间接成本流，体系设计的主要思路是： 间接费用用计划考核，不分摊到其他部门。 考核规则 有了上述的这些分析，我们建立了如图三所示的分部门考核规则。 上游的标准成本和差异分析 由于KLM 公司的管理层对于标准成本和差异分析所知寥寥，所以一开始，我们决定从简单的 概念和比喻入手。我们将标准成本和差异分析比做三棱镜。就象三棱镜将白光分解成七色光。 ER P ERP 的管理会计将成本分解成标准成本和各种差异。这种分解的最简单应用是毛利报表。传 统的毛利报表如图四，我们只知道成本是多少，但是不知道为什么成本是这么多，也不知道 实际成本偏离了预期多少。而应用了标准成本和差异分析后的毛利报表如图五。显然新毛利 报表的信息丰富多了。我们在 KLM 公司将差异分成 5 个大类。通过标准成本和这 5 类差异， 管理者仅从阅读毛利报表就可以大致知道公司毛利变化的原因了。 在做进一步设计和解释之前，我们曾担心 KLM 公司的管理层和业务部门是否能理解这些内容。 结果是出乎我们的意料的。管理层和业务部门的骨干成员表现出了极大的兴趣和热情。在生 产部门，讨论甚至是激烈的。整个过程给了我很多感悟：1）“领导不关心细节”是咨询顾问 和员工理解的一个误区，而“领导不需要细节”则是领导自身认识的一个误区。问题是“细 节”应该是“在整体背景下的细节”和“组织良好的细节”。“眉毛胡子一把抓的细节”是没 人会喜欢的。2）企业管理者和员工对于一个公平的公正的透明的责任体系的渴望，是 单位:百万元 新 主营业务收入 2,500 100% 主主营营业业务务成成本本--标标准准成成本本 ((22,,225500)) ((9900%% )) 225500 1100%% 标标准准毛毛利利 11））主主营营业业务务成成本本--生生产产定定单单差差 ((7700)) ((22..88%% )) ((111100)) ((44..44%% )) 22））主主营营业业务务成成本本--产产能能差差 33））主主营营业业务务成成本本--生生产产中中心心投投入入差差 ((2200)) ((00..88%% ))