制定人力资源规划体系教学PPT课件.ppt

二、战术性人力资源规划的编制：流动规划——淘汰 发现不合格员工 人员淘汰体系 按总人数的一定比例控制人数 将明显无须淘汰 的员工减去 根据员工绩效、态度和能力进行个案分析 能力低下、绩效差、品德不好者淘汰出局 能力不够的降级或降职 能力及潜力不适合部门的则调换部门 有潜力或原因不清，再给一次机会，转入观察期，建立明确目标，以观后效 对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进 二、战术性人力资源规划的编制：流动规划——轮换 部门绩效分析与确定可轮换岗位 发现未达到目标和绩效不理想的部门 组织分析：强处、弱处、机会、不利 需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求 职位要求：能力与素质要求、工作经历要求、其他 岗位要求按重要性排列 确定初选人名单 在同一岗位任职3年以上的管理人员 未达到目标及绩效不理想的管理人员 需要进一步锻炼的人员 界定最后轮转名单 考虑转换员工的条件：能力、经历、其他 考虑其个人发展目标 执行评估与体系改进 衡量、分析管理人员转换执行情况并进一步改进 二、战术性人力资源规划的编制：流动规划——接续计划 接班人计划设计 关键职位选择 明确职位要求 接班人的来源 对初选的接班人的评估 接班人计划体系评估 接班人计划 如没有则空缺 二、战术性人力资源规划的编制 职位：（副）总经理 后备人A：× × ×，★ 后备人B：× × ×，☆ 后备人C：× × ×，△ 职位： ××分（分）司经理 后备人A：× × ×，★ 后备人B：× × ×，☆ 后备人C：× × ×，△ 职位： ××部门经理 后备人A：× × ×，★ 后备人B：× × ×，☆ 后备人C：× × ×，△ 职位： ××管理员 后备人A：× × ×，★ 后备人B：× × ×，☆ 后备人C：× × ×，△ 职位： 专业技术业务人才 后备人A：× × ×，★ 后备人B：× × ×，☆ 后备人C：× × ×，△ 职位： 专业技术人才 后备人A：× × ×，★ 后备人B：× × ×，☆ 后备人C：× × ×，△ 接班人计划体系评估 （三）培训计划体系 培训计划体系 5W1H 确立预算 编制课程 安排场所 负责人(who) 对象(whom) 内容(what) 时期(when) 场所(where) 方法(how) 培训需求 培训计划 培训实施 培训评估 反馈 培训系统模式 （四）培训实施 培训实施 层级培训（纵向） 职能培训（横向） 生产 销售 人事 财务 研发 培训需求 培训计划 培训实施 培训评估 反馈 培训系统模式 层级 培训重点 管理层 最高经营层 战略决策能力 企划能力 中级管理层 管理决策能力 协调能力 现场监督层 业务决策能力 分配能力 基层（职员、操作者） 技术能力 执行能力 层级培训的重点 （五）培训的评估 培训评估 绩效评估 责任评估 培训需求 培训计划 培训实施 培训评估 反馈 培训系统模式 评估基准 评估方法 反应 学习 行为 成果 问卷法 测试法 绩效考核法 现场成果评定法 经营综合评价法 评估基准 评估方法 培训功能 使命 责任 权力 …… 问卷法 追踪调查法 现场验证法 对照法 三、职业生涯规划 （一）影响员工职业生涯规划的因素 1、个人团素 （1）个人的个性 （2）社会因素 （3）父母的价值观 （4）工作经验 2、组织因素 （1）组织形态 （2）人力资源的运用 （3）工作特性 （4）产业发展前景 （二）员工职业生涯规划设计 职业生涯规划设计程序 环境影响分析 确定职业导向 确立目标 执行计划 评估计划 （三）员工职业生涯规划管理 职业生涯规划管理的先决条件 充分的共识 良好的组织文化 充裕的资源 四、人力资源流动规划——（一）概述 吸引最优秀人才 到最适合的职位上 淘汰不合格的 员工和管理人员 建立具有高级 技能的员工队伍 将优秀人才轮换 到公司的不同部门 建立培养和发展 人才的良好声誉 为不同职 位提供最 优秀的 人才 为优秀 人才提 供空位 在每个部门、每个级别 上都有最优秀的人才 重要职位上的优秀员 工招聘最优秀的新员工 将最有潜力的优秀人 才提升到重要职位上去 运用是否合理得当，将直接影响组织的整体士气与活力。 组织内的人力资源流动三种途径 晋升 调动 降职 （一）晋升 晋升途径 领班 组织内的人力资源流动三种途径 晋升 调动 降职 主管 经理 晋升前的职位 现任职位 未来可能的职位 直线晋升制 主任 人事经理 业务经理 现任职位 未来可能的职位 多路晋升制 秘书 人事科员 业务员 晋升途径 （一）晋升 晋升方式 组织内的人力资源流动三种途径 晋升 调动 降职 有笔