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（库存管理）库存管理的基本原理 库存管理的基本原理 库存的定义 若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。 １．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式 的资产或现金。 ２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用 的物料。 这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别 是当买进或卖出时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的 一方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润（任 何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？ 实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好── 从错误的理由得出的一个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪 方法。他们谈论库存好象它们纯粹是债务似的。 把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库 存多些更好。它可为抵挡 “蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻 莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律──提供缓 冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。 这两种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去 的货物有关的物料。 真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。 它们二者都需要显著的投资（虽然有些会计人员把大量的项目作为开 支冲销），二者对制造都是不可缺少的，而且对二者都可使用正式的 计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的理。 这两类库存的采购与补偿问题超出了本书的范围。第四条原理确认这 种管理是必要的。 原理４．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。在商业界 时常听说三种陈词滥调： １.你不能从空的货车卖货。 ２.库存是企业的墓地。 ３.你们为何不多制造点──我们好一直使用它们。 这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代表 一家公司总资产的相当大的一部分，但难得有其它业务问题受到人们 如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘 若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。财务 人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好 地使用于别处的。车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存 控制措施给车间带来明显不便就以感到沮丧的态度来对待这些措施。 显然，问题是由于他们各自都是从狭隘的观点而不是从公司总体的观 点来看待库存的。 然则从公司总体观点来看什么是库存呢？库存在一家企业中的作用 犹如一辆汽车的悬挂系统，销售量的起伏可由库存来吸收，犹如汽车 的弹簧可吸收道路的颠簸。没有库存，如果要不使对客户的服务受到 损害就必须使生产直接响应销售。库存还解脱具有不同生产速率的各 个制造作业。批量库存使得较少生产调整与更高的机器利用率成为可 能。在制品可以防范由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工。 在前面讲过制造中三个冲突的目标是良好的客户服务、最小限度的库 存投资与高效的工厂作业，而制造控制工作就是为公司的最大利益去 协调这三个目标。库存对于作出良好的客户服务，通过保持生产以相 当速率运行并运作合理规模的制造批量从而使工厂更有效率地运行 都是必要的。库存并非一种必要的祸害而是一种非常有用的减震器。 然而，虽然持有一些库存是必要也是有用的，库存过多却是有害的。 在大多数公司里，资源都是有限的：用在库存上面的金钱对于改进工 厂、给股东支付红利、开发新产品以及一家朝气蓬勃的公司对资金的 其它用途也是需要的。过量的库存没有用处而只是束缚了资金。因此 从公司总体的观点，考虑每一种资金需求的利益与代价来平衡库存投 资与其它资金需求是重要的。这种平衡所要求的决策可分为四大类： １．库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡？ 在具有有效的制造控制去执行管理政策并有意料之外的需求或供应 中断发生的地方，库存持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定 的关系。库存量越低，欠交与缺货就越多；库存量越高，服务就越好。 ２．库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平 衡？ 如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过大的设备能力、加班加 点、停工、雇佣、培训与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞 这些波动。 ３．库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡？ 频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。 这样做的结果是高的生产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失 去了数量折扣。 ４．库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡？ 例如