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管理者能力的小案例 那么，者如何在实战中培养下级的管理能力呢？这两天遇到的两个小案例可供借鉴。 案例一：ERP中的流程设计思路如何确定 上周五（xx年5月13日），一个客户来电咨询关于ERP中的一个资源管理职能的流程设计问题。我在详细解答其具体问题之后，特意就这类问题的思考方法和思路给了他一点核心提示： ERP系统要求对流程固化是建立在一个重要假设基础之上的。即，它假设你固化到系统中的这个流程是最优的（起码是当下最优的），但是，就目前人力资源管理职能履行时所面临的复杂多样的静态特征和快速变化的动态特性来看，即便是当下最优的流程也可能很快变成次优或不优。而且，考虑到该客户所在的企业正处于从“管理”想“人力资源管理”迈进的过程中，不管是领导还是职能部门的专业人员都处在学习和摸索中，因此，我建议他在设定流程时把握一个原则：即流程的制订“宜粗不宜细”。关键是把握好这项工作开展的几个关键控制点，在这些控制节点上赋予控制者（通常是领导和管理者）自主判断和相机处置的权力；这样，就能够为死的流程注入活的生机，就能够为创建规范性和灵活性之间的平衡找到一个可以依托的平台。而不至于自缚手脚，给领导和自己制造不必要的麻烦。 案例二：邮件该不该越级抄送？ 网友问题：我是一个中低层的主管，现在有一件事，大家邮件沟通一翻后，不能确定，只有建议。因涉及到的系统较多，我也不能做主，所以发邮件问几位相关的上级，同时抄送给上级的上级，这样有无问题？ 我的答复：实际上，真正能够回答你这个问题的最佳人选不是我们这些“局外人”，而是是你的“直接上级”。而且，建议你最好是用请教他的方式来征询他在这件事情上 ___、寻求他的支持和帮助。同时，还有一点一定要记得：“听话听音”，要真正听懂你的直接上级的真实建议和想法。不要想当然或只听表面。 以上两个案例，其实可以作为各位管理者学习如何培养自己下属的案例来参考和借鉴。当然，考虑到很多企业的管理者本人并没有经过专门的管理训练和培养（事实上，几乎百分之八十到九十的国内企业的管理者并不是因为管理能力而是因为业务能力被提拔到管理岗位的），因此，学习如何做管理者、学习如何培养管理者，就成为管理者自身职业成长的一项重要任务。必要的时候，还需要借助外部的力量来提升自己的能力。 通用管理能力之工作沟通xx-11-01 14:44 | #2楼 案例一 最近，红星公司的李总碰到了一个难题，工会主席代表全体工人向他呈上了一份申请书。申请书的大意是要求公司增加的工资和提高福利待遇，理由是公司规定半年进行一次，根据规定，员工的工资幅度应该有一定的上浮，又因为现在各个行业的工资平均增长率都在上涨，而该公司却一直没有兑现承诺，引起了员工的不满和抱怨。员工还认为在这半年来，每个人的工作量都是满负荷的，压力很大，但是员工的福利待遇并没有得到改善。看完申请书后，李总很生气，因为虽然公司这半年的业绩呈上升趋势，但是公司为了满足市场的需求，需要扩大生产规模，因此需要投入大量资金，这样一来，员工的工资和福利待遇就不能兼顾，李总认为员工应该以公司发展为重，不能只为一己私利。随后，他把公司所有员工召集过来开会，会上他严肃批评了工会和员工的做法，说这是在给公司添乱，严词拒绝了员工提出的解决方案，双方没有达成任何协议。接着工会发动了罢工，这使企业陷入了更加困难的局面，员工目前的工资和福利也难发下去了。 知识点： l 谈判结果 l 谈判方式特点 l 组织的利益相关者 案例二 有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。 第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。 从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却未能物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。 如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。 结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“ 如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了” 。其