多项目工程统筹管理体系探讨.doc

多项目工程统筹运营管理体系探讨 工程部关于2012年工作初步思路 常德市天源住房建设有限公司彭科政 摘 要：本文对本公司多项目同时开发建设提出了构建多项目工程统筹运营管理 体系概念及思路。在整体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展中做到持 续提升的解决对策。 关键词：多项目；统筹；管理；探讨 我天源公司经过重组，人员、部门、职责、任务进行了调整，工程管理取 得了初步成效，然而2012年公司面临多项FI同时开发建设，年开发量40万M2 以丄房屋建设任务。如何高效益、高品质、高标准的有序开展工作，如何将公司 的战略意图变成制胜的战术，如何把战术技能、方法等在项H的实战屮得到实现。 工程部全体人员结合本部门的定位及公司现有情况，提出构建多项H工程统筹运 营管理体系概念及思路。多项F1运作是建立在“公司+项FT的基础上，在整 体运营体系下，有效保障工程品质且在规模发展屮做到持续提升。通过探索统一 的项H管理模式，以供公司领导及同仁参考。 一、多项目工程统筹运营管理体系介绍 多项H项H管理体系，是以全过程组织项H发展为主线，以工程管理为屮心 的两级管控体系。包括以工程部为平台的公司层面的项H管控和以项H部为责任 主体的工程管理。 1公司层面的发展管理体系构成 公司以工程部为平台，对各个项FI的工程管理体系进行统筹，对项H工程管 理的行为进行监督，对项H工程管理的资源、信息进行整合，对项H的工程管理 进行指导，以此來保障各个项F1可控、均衡发展。 2项戸层面发展管理体系构成（项戸制） 建立以项忖为单位的项H管理团队，作为单个项开发的责任主体，全过程 组织项H开发，全方位协调公司各职能部门的工作，并以工程管理为工作重点， 全而负责工程施工管理，以实现公司确定的项H发展H标。 这种矩阵式的项H制管理体系，是多项H运作的一种基本模式，事实证明这 也是适合H前市场条件下多项H开发的一种有效的模式。 项R部主要构成人员的职责如下： 2.1项H经理：是项FI管理的直接责任人，对木项H各项工作和各个环节进 行全面管理，对其他职能部门（工程部、物业公司、资产运营-部）的协作配合进行 全而统筹、协调并提供指导意见，根据项H需要处理对外公共关系。项H的工程 管理是其主要工作职责之一。 2.2 1程经理：是项FI工程管理的直接责任人，直接领导项H工程管理人员 对工程实施全面管理，并协助项Fl经理协调其他职能部门的工作和对外关系的处 理。 3 1程管理人员：根据项H的规模大小和发展的不同阶段，设置合理数量 的土建工程师、配套工程师。工程管理核心员工的搭配尤其关键，骨干员工应不 少于1 / 3 ,工作1年以上的成熟员工应不少于2 / 3 o 2. 4职能部门（物业公司、资产运营部、工程部）：各职能部门对应每个项H 设置一名业务主管，代表职能部门负责该项H的专业工作，统筹本职能部门在该 项H的相关工作。业务主管接受职能部门经理和项H经理的双重领导，职能部门 经理对其进行行政领导和业务指导，项H经理对其工作配合进行要求和协调。 2.5监理单位、造价咨询单位、建筑公司、设计单位：作为法定建设工程管 理的第三方，也是与公司分工协作的关键责任主体，结合工程管理的现实状况， 将其纳入项H工程管理体系之屮。 管理结构体系（见附图） 三、 项目部对工程的管理 1工程管理的内容 工程管理是项戸部的核心工作。具体内容包括：进度控制、成本控制、物资 管理、技术质量管理、安全及文明施工管理、施工现场管理、工程技术资料及综 合协调等。其屮进度控制、成本控制、质量管理、施工现场管理及综合协调是项 n部的工作重点。 2工程管理（分包）的模式 H前公司所采取的总分包管理模式，以土 建单位为形式上的总承包单位，专业分包单位大多数由公司直接发包。土建单位 在实施H身合同工作内容的同时，能够按合同约定履行必要的总包服务责任，诸 如提供水电接驳、垂直运输机械、施工脚手架平台等硬性的、可操作的要求，而 对其他分包单位的质量、进度、工序移交、成品保护、综合协调基本是不作为的, 个别单位对其他单位的安全、文明施工等方面的管理也持消极态度。因此，在发 包条件屮约定：分包专业工程的施工合同由甲方与其签定，应交纳给乙方的配套 服务费由甲方按建筑而积2. 5元/说付给乙方，乙方负责的配套服务内容包括： 提供给专业分包单位脚手架利用、施工及生活用水用电、垂直运输机械的利用、 因分包单位施工引起的结构表面修复、临吋设施的使用、建筑垃圾的清理外运、 施工过程的协调管理、督促分包单位技术资料归口管理等。 建筑公司项H部就充出着实质意义上的总包角色，承担着总包管理的责任 和义务。 3与监理的合作模式（见附件：监理示范合同文本） H前与公司合作的监理均为社会聘用的独立监理，在建设工程管理的法定关 系上，监理是相对独立的，在