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（培训体系）朗讯培训为了 变化而学习 朗讯培训为了变化而学习 朗讯对培训的认识是：IT 公司最大的特色是变化很快，想要非常稳定很难，如何让自己的员 工于变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。 员工对变化应该有准备，有管理，这叫管理变化。 新员工培训 刚刚进入朗讯公司的新员工培训时间只有俩天，培训的最大壹个目的是向员工传递GROWS 行 为的理念，使新人尽快熟悉企业文化行为的要求。熟悉离真正领悟仍有很大的距离，朗讯公司非 常重视对员工理念的培训。另外，朗讯仍教新员工壹些做事的基本技能，例如如何于朗讯做方案， 如何制定计划，仍要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道壹些具体的办事程序。 大约壹个月以后，新员工就要开始制定壹个发展目标，这个目标由员工和主管壹起做。 经理能力特快专递 随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源部的壹 项重要工作。 朗讯的经理培训分三个层面。壹是任何经理均参加的培训，这样的课程主要是讲业务和行政 部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了解，合 作起来就比较难。第二种培训是针对潜于的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，朗讯称之 为 EmergeManagerSystem （EMS）。EMS 课程里有许多管理知识，主要注重于业务运作方面，给即 将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。朗讯培训的特色之壹就是演讲，培训中经 常安排壹些小组演讲的机会。这些初级经理每参加壹个培训，朗讯最后就会安排壹个小组听演讲， 公司高级别的管理人员会做评委，告诉这些即将担任更重要职务的经理们，演讲的哪些地方是好 的，哪些地方需要提高。培训结束之后会有壹个跟踪的过程，见他们是否能够学以致用。开培训 课之前给这些人做个人行为测试，半年后朗讯再见他们培训后壹段时间的工作表现。第三种内容 是给中高层经理的培训，朗讯正于加强力度。壹般来说壹名管理者的培训时间会有 18 天左右， 分散于每个月里进行。 关心自己的培训 每年年初员工制定下壹年度目标计划时，除制定业务发展目标外，仍专门制定个人发展计划， 这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标壹起制定的， 每个员工每年会根据自己现有业务，见出自己能力和需求有差距的地方，再结合将来发展的需求 制定自己的培训方案，朗讯人称此为 Careerplan 。 培训力量精装上阵 朗讯于当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支持， 同时朗讯公司积极和本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。 将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，技 术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场需要。 每年朗讯对员工的培训基本要求不少于 40 小时，许多会多于40 小时。朗讯的培训是配合公 司发展策略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部和业务部门的合作比较密切，能及时洞察业 务部门的需求，对需求会很快作出反应，它把自己定位于要成为业务部门的合作伙伴，不仅是简 单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。 管教壹体 朗讯公司于许多中层经理上岗前会对他们做壹些培训，请海外更高职务的经理来进行培训指 导。朗讯有壹个特点是管理者具备培训能力，许多来自公司内部，朗讯于美国的培训中心是朗讯 壹个主要的资源。仍有国内的培训公司，也是朗讯利用的力量。我们自己没有专职培训师，朗 讯有壹个理念是 leadingbyteaching ，指做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要 教书的能力。目前人力资源部总监李剑波是壹门个人修养课程――《成功人士的七大习惯》 （sevenhabbits）的认证专业教师。于朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出 去听，没有专职的教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。有些参 加于美国培训的经理，均是兼职的技术讲师，目前于朗讯有 8～9 位。朗讯于利用外力和内力做 培训的比例大约是各占 50％，且且认为使用本地培训商的成本较低，对中国的情况比较了解， 贴近培训需求。 人力资源部经理孙贺影到朗讯后就做过多种培训，例如他到美国参加 DDI 行为面试培训，到 香港参加香港工资协会的基本工资的管理培训，掌握了