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（员工管理）裁员也需要规 划！ 裁员也需要规划！ 裁员是壹项系统工程，管理者必须关注整个行动中的关键点，稳健执行，及时控制。而更进壹步，会发现：企业于裁员过程中所 受到的阻力通常和企业文化建设的好坏成反比。于是有了壹种说法：裁员比招聘更能够体现出壹个企业的文化。 过去的 2005 年，壹轮轮的裁员消息接踵而至，从跨国企业波及到内资公司。年初德意志银行宣布裁员 5200 人，UT 斯达康计划裁 员1400 人；惠普 1900名员工 “自愿”离职，京瓷削减员工1700 人，BBC 裁减 20% 员工，爱立信关闭CDMA 业务裁员 250 人…… 当我们正诧异为何近来裁员特别多之时，5 月份的 IBM“血洗欧洲全球万人裁员计划” ，6 月份的西门子手机 80%销售被解雇，7 月份的三洋亏损裁员逾万人等诸多惊人消息却又相继传来，种种迹象表明 2005 年裁员风潮再次笼罩了全球商界。 没有哪壹年让我们见到如此之多的裁员新闻，也没有哪壹年让企业员工们如此深切地感受到：自己平日视如鸡肋般的饭碗，仍是 非常珍贵的。随着身边平日风光的白领、小资们不断落马，员工对工作的安全感和对公司的信任度也正于持续受到挑战。面对汹 涌而来的裁员风潮，以及不确定因素不断增加的挑战，公司管理层有必要掌握更专业的裁员知识和方法。 作为壹家于人力资源管理领域有着资深专业经验的咨询公司，华信惠悦提出了 “裁员 100 天”的概念。 该方案以 100 天为壹个完整的时间段，将裁员行动分为事前规划、事中执行和事后整合三个阶段。于前 30 天，重点关注整个行 动的分析、规划和安排；中间阶段，重点于于对前期计划的执行和控制、调整；最后，就企业前期工作和裁员后效果进行评估和 分析，进而指导未来的工作。 怎样进行裁员规划? 企业于裁员规划时，需要确定以下几个关键点：裁员目的、裁员范围及选择标准、目标、效果时间安排（开始和结束时间）、执 行人员及可能的风险分析。 ■裁员目的决定裁员类型 不同的裁员目的将直接影响对被裁人员的圈定标准以及选择的方法。按裁员目的不同，裁员壹般能够分为结构型裁员、经济型裁 员和优化型裁员。 结构型（战略型）裁员，主要是由于行业、技术和公司战略发展变化所导致的，是相对大范围的裁减员工活动。这种裁员主要发 生于企业业务收缩或合且时，表现形式是整个工厂或分支机构甚至业务部门、事业部的关闭。 经济型裁员，是旨于提高企业运营效率，以减员增效为目标的裁员，于表现形式上壹般不会是整个工厂的关闭，而是按照部门、 人员的比例，以及经过分析的员工劳动生产率进行缩减。 优化型裁员，则主要关注员工的绩效，裁减那些业绩表现不佳的员工。相对而言，此类裁员是企业对内部的人力资源正常优胜劣 汰的表现形式。这种裁员方式最直接的表现形式，出当下那些对员工绩效考核结果进行强制分布的企业。绩效考核结果强制分布 是指于壹个相近的员工群体中，将他们的绩效考核结果排序，强制性地找出绩效表现最差的壹小部分人。不管企业是否有正式的 离职制度，那些采用绩效考核结果强制分布公司的员工均面临着被迫离职的境遇。 这种裁员方式的初衷是于企业内营造壹种人人争先的工作氛围，但使用不当的情况下也有很大的负面效果，例如：对员工忠诚度 和安全感的影响，所以企业要根据自身的情况谨慎采用。 而本文将着力分析前俩种裁员类型，即结构型裁员、经济型裁员。 ■战略型裁员：进行结构性分析 对于战略型裁员，公司战略的转变需要各个部门的营运策略来配合支撑。相应地，人力资源战略必然也面临调整：这种调整需要 管理层对公司的战略和人力资源现状进行系统全面的审计分析，找出企业现 【表1 ：不同企业战略对人力资源管理各模块的要求】 有的人员结构、数量和新战略所需要求的差距，相应地做出满足要求的计划，不足的按要求补齐、富余的进行转岗或裁员。 同时，由于企业战略的转变，战略型裁员极有可能会影响到企业人力资源管理的各个模块（见表 1），将这些模块进行调整配合。 ■经济型裁员：进行技术性分析 对于经济型裁员，更多的是人力资源部门的技术性问题，即关注于分析劳动生产力的提高将直接影响哪些部门，及相应产生的冗 员数量和处理办法，较少会引至公司人力资源管理各个模块大范围的变动和多个部门的重组。 ■人力资源战略决定裁员标准 裁员规划过程中最核心的部分，是裁员范围的选定标准。影响范围标准的首先是公司的人力资源战略。 从根本上说，人力资源战略分为 “购买”和 “培养”俩种。所谓 “购买”就是从外部人才市场招聘；而 “培养” ，则关注于于企 业内部对既有人员进行投资和任用。 奉行不同的人力资源管理战略，必然导致裁员决策做出的不