(企业管理）领导力的五大未来思维.docx

领导力的五大未来思维 “未来已来”，中国企业已处于一个新时代：这是一个从野蛮生长转型升级为有质量地战略成长的时代，是中国企业真正迈入全球化的时代，是中国企业建立全球竞争力的时代。 新的时代造就新的组织，更呼唤新型领导力的涌现。有追求的中国企业家应主动进行领导力变革，锻造未来领导力。具体而言，我认为中国企业未来领导力需要确立以下五大思维。 一、世界级领导力思维 世界级领导力是指中国企业要有“成为世界级企业”的追求。 我国很多企业经过了改革开放后近四十年的发展，具备了一定的实力，已到了一个“质变”阶段。但同时又面临两端的竞争压力——低端，是东南亚甚至未来可能会有非洲企业更低成本的竞争；高端，是美国、欧洲、日本等国家企业的防御。我们处于一个夹层状态，如果我们仍然追求低成本，甚至是“恶性”价格竞争，路可能越走越窄。唯有直面全球企业的竞争，以“高性价比”的优势为我们赢得的时间，去不断提升竞争能力和竞争地位，成为世界级企业，这应是中国企业的追求。 “世界级企业”并不是一个可望不可及的目标。回想华为当年，它有什么？人才、技术、资金和跨国巨头比，丝毫没有优势。但是华为超越了那些看似不可能超越的对手，成为了全球行业第一。 我一向认为华为的成功是可以学的：就是“信念”——要成为世界级企业的远大追求，然后就是“认真、坚持、必达目标”的将“以客户为中心，以奋斗着为本，持续艰苦奋斗”做到彻底。 华为为什么能成为世界级企业？很重要的原因就在于他们敢于而且坚定地以“世界级企业”作为自己的追求，并将世界级企业的追求贯彻到经营管理的方方面面——要成为世界级企业，那么所对标的企业、经营的目标、质量标准、技术水平，都要以世界级的追求来要求。华为的世界第一，就是在不断对标，超越爱立信、思科中成就的。 世界级企业的信念对于现在中国的企业非常重要，信念从来不是虚的，不同的信念一定会导致不同的行为！ 为了更好理解这一点，我们看看日本战后30年和中国改革开放30年这一时期进入世界500强企业的比较。日本企业在二战后30年的时间，有近70家世界500强企业，中国在改革开放后30年的时间，也有近70家的世界500强。但是，在这个时点，我们去对比中国与日本世界500强的性质，发现日本企业的全球性竞争力是很明显的，中国企业却绝大部分都是垄断型国企，很大程度上是依靠市场垄断、资源投入和规模胜出的。 为什么有这样的差别呢？我理解核心可能就在于“信念”的不同。我们来看，日本企业如小松集团提出“打败卡特彼勒”；佳能提出“击败施乐”，丰田说“让日本的路上跑满日本人自己造的车”……；我们中国企业更多的是什么呢？可能赢藏在最底层的就是“劳动致富”这四个字。 当然，发展到现在，中国已经出现了更多有产业竞争力、更多胸怀世界的公司，如腾讯、阿里、温氏、百度、万达、美的、海尔、万向、协鑫、盾安、大疆无人机、光启科学等等，有的已经成为了世界级，有的正走在世界级的路上。但确立“世界级企业”信念，是新时期中国企业需要面对的核心命题，是中国企业的未来，也只有如此，才能有更好的未来。? 二、全球化领导力思维 全球化领导力思维，是指企业能够自觉、有管理、持续地进行全球化管理。比如视野必须扩展到全球的市场机会；熟悉、研究、洞察全球市场；盯住全球竞争对手，研究竞争对手，超越竞争对手；人才和技术资源也要进行全球化吸引与配置…… 中国企业早已全球化：生产全球的订单，进行国际贸易，设立海外销售机构，布局全球投资，网络全球人才等等。随着“一带一路”的推行，以及中国企业的全球竞争力提升，中国企业会面临又一轮的全球化机遇，和更加激烈的全球化竞争，全球化管理的领导力会是一个重大课题。? 全球化是有规划、有步骤、有管理地系统布局和行动的。这方面，韩国三星是一个标杆。比如在国际化人才培养方面，上世纪90年代，三星实施“地区专家项目”，每年向海外派遣最具潜质的年轻职员，每年人数300-400人，年龄28-34岁，而且要工作表现出色。他们完全脱产，不参与当地三星公司的工作，主要任务就是融入当地文化，学习当地语言，建立本地人际网络，考察市场。他们不能带家属，是为了能够与当地社会“混在一起”，要考察当地的主要城市，去一个城市必须乘车，而且不能住星级酒店，每年学习结束后，要提供详细的学习报告，并考核学习成果。 全球化领导力思维，也是世界级企业追求的必然要求，也是未来布局和未来竞争的必然。? 三、产业领导力思维 所谓产业领导力，是指龙头型大企业不仅仅对本公司的收入和利润等负责，也要承担起整个产业的收入和利润水平的责任；不仅承担本公司的技术创新和质量进步，也要承担起整个产业生态体系的技术创新和质量进步的领导责任。 首先，要确立产业生态系统竞争力的观念。比如，德国的西门子、博世，日本的丰田、三菱等，他们的竞争力形成，是一个相对稳定又能不断进化的产业生态