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对强化查勘体系建设的调研与思考 运营管理中心呈送 2009-3 新华与寿险同业查勘体系建设管理现状比较 （一）后援查勘整合和强化体系建设成为行业共识，集中管理格局均已显现。 （二）同业公司队伍资源配置高于新华，中后台结构配比优于新华，整体显现出优于新华的一 线风控能力与灵活服务支持能力。 （三）同业公司普遍实施了尊重和激励职业价值创造的人力资源政策，新华正在着力突破和形 TOC \o 1-5 \h \z 成垂直化人员管理机制。 6 HYPERLINK \h \z HYPERLINK \l bookmark24（-）应重点塑造高度忠诚和吃苦耐劳的职业人格防线。 15 HYPERLINK \l bookmark26（-）应持续培养知识全面和灵活机智的技术内功防线。 16 HYPERLINK \l bookmark28（三） 应保障提供必不可少和灵活快捷的资源利器防线。 16 HYPERLINK \l bookmark30（四） 应实施完善岗位分离和垂直稽核的内控制约防线。 17 HYPERLINK \l bookmark34（五） 应建立健全突发应急和重大风险的集中响应防线。 18 强化査勘体系建设必须突出两大服务功能。 18 强化査勘体系建设必须突出两大服务功能。 18 五、强化査勘体系建设必须理顺总分管理侧重20（一）查勘体系建设总分公司不能搞分家,必须齐协同。20（二）总公司应主抓风险,集中管理和建设五道风险防线。20（三）分公司应侧重服务,发挥优势长抓作风，提升两大服务功能。21七、现阶段新华强化査勘体系建设的重点工作强化查勘体系建设的重点支持申请2122 五、 强化査勘体系建设必须理顺总分管理侧重 20 （一）查勘体系建设总分公司不能搞分家,必须齐协同。 20 （二）总公司应主抓风险,集中管理和建设五道风险防线。 20 （三）分公司应侧重服务,发挥优势长抓作风，提升两大服务功能。 21 七、 现阶段新华强化査勘体系建设的重点工作 强化查勘体系建设的重点支持申请 21 22 22（一）申请进一步分设总部查勘职能，强化总部查勘集中管理和作业力量。 22 （二）申请专项费用支持,整合公司现有境外后援服务合作渠道，与国际SOS构建全球性境 公司发展已进入第13年，业务规模高速稳步健康发展，保单有 效服务客户数量突破千万，具有知名品牌信誉和良好服务形象。与此 同时各类内外风险因素也随之增加，后援经营管理风险压力与日俱增。 从两核运营集中管理角度分析，风险因素主要源于两方面，一是伴随 保单承保到合同终止不同时段的外部客户道德风险因素。如投保时的 客户逆选择和不如实告知，出险时的规避隐瞒和保险欺诈等；二是防 范风险过程中的内控风险。如由于两核队伍自律性差异在管理机制不 健全下滋生的道德隐患等。两方面风险的管理无一不和集中查勘体系 有密切关系。尽管我们在推进后援集中运营管理上取得了一定绩效， 但在建设与业务持续发展相匹配的品质可靠、风险可控，服务有力的 后援查勘体系上，还存在许多不足，有待积极思考和提升作为。 自2008年10月份起，运营管理中心核赔部启动了查勘体系建设 的调研工作，对象包括国内寿险市场上查勘体系建设各具特点和能力 较强的国寿、平安、太平洋和泰康公司。国寿正在推进两核后援集中 转型中，而太平洋和平安已实施后援查勘集中式运营管理多年，其查 勘体系的组织构建与配套管理机制较为成熟，内外风控及作业能力强， 泰康也在2008年正式实现了中后台分离的运营模式，通过后台集中， 精简了后台资源总量，转移增扩了机构查勘体系，大大强化了查勘风 控和服务效能。他们的经验对新华集中运营转型过程中如何加强查勘 体系建设具有较高借鉴价值，现结合调研情况和公司现状，并时值新 保险法正式出台之际，就强化后援查勘体系集中式运营管理的思考和 建议总结汇报，供公司领导参考。 新华与寿险同业査勘体系建设管理现状比较 通过调研，一方面我们更多地了解了其他同业公司的优秀管理经 验，另一方面也加深了对自身管理的客观认识。对比业务规模上超出 或接近新华公司的寿险同业，新华在查勘体系建设管理上与他们既有 发展观点和行动前进的趋同，也存在明显的薄弱和差距。 （一）后援查勘整合和强化体系建设成为行业共识，集中管理格局均 国寿、平安、太保都在新华整合查勘体系之前实现了后援查勘体 系的职能整合。泰康也在大部分机构实现了查勘生调职能的整合。 平安、太平洋已经形成了一套成熟的集中查勘运营体系，表现出 “总部管理职能单列、人员管理集中量化、专职队伍规模构建、培训认 证体系完备、查勘基础保障有力、大特要案协同有力”六大特点。通过 整合式后援集约化查勘运营管理，加强了寿险公司后援风险控制，锻 造了一支忠诚度较高的专业化队伍体系。不仅满足了生调