项目部进度工期管理制度.docxVIP

项目部进度工期管理制度 3.1 目标分解 3.1.1按项目组成分解到分项、分部、单位工程； 3.1.2按项目实施程序分解到准备期、施工安装期、验收期各个阶段。 3.1.3按工程性质分解到每一个专业（土建工程、设备采购、安装工程、配套工程、厂区工程、调试运行工程）； 3.1.4按标段或任务分解到每一个承包商。 3.2 施工计划管理 3.2.1施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。 3.2.2施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。计划内容包括：施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。 3.2.3编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报项目管理部备案。 3.2.4总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装饰装修和各专业施工内容进行科学、合理的安排。 3.2.5项目技术负责人根据施工总进度计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配置情况对计划进行优化调整。计划编制完成后，必须经项目部领导班子成员评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报公司项目管理部。 3.2.6项目经理(或技术负责人，责任施工员)必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或以周为单位对班组安排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保工程总进度计划的完成。 3.2.7项目部每周生产例会上，各工种汇报周计划的完成情况，提前完成的予以表扬给与100元以内奖励；未能完成，属主观原因。项目经理有权对责任人处以100元以下罚款，属客观原因，项目经理要分析原因并设法解决。会议结束前技术负责人（或责任施工员）布置下周的作业计划。 3.2.8项目预算员须在每月22日前将本月成本控制分析、下月的成本计划、限额用料计划及定额用工计划交项目经理和技术负责人评审后会签，最终对工程进度款进行评价和申报。 3.2.9项目经理要随时掌握作业计划的进度情况，协调各方面的关系，督促有关部门按计划及时供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，保证完成作业计划和施工进度目标。 3.2.10机械料具计划变动，提前向材料公司申请，其中大型机械须提前一个月申请，中小型机械和料具提前半个月申请。 3.3工程进度控制措施 3.3.1确定进度管理的总目标和分项目标，编制总进度计划和各个单项工程进度计划； 3.3.2在工程施工的过程中，进行计划进度与实际进度比较，发现偏差及时采取措施加以纠正，保证工程进度目标的实现； 3.3.3工程进度控制采取的措施包括： = 1 \* GB3 ① 成立以项目经理为第一责任人，技术负责人和责任施工员为第二责任人的项目领导小组； = 2 \* GB3 ② 由项目技术负责人在工程开工前一个月内完成本项目工程的施工组织设计、施工方案、技术措施、进度工期等的编制工作。 = 3 \* GB3 ③ 由责任施工员对周进度计划的具体实施负主要责任，在实施周计划过程中有困难的需及时反馈信息给项目部，项目经理组织讨论解决方案最终实施。 = 4 \* GB3 ④ 项目经理部定期召开周例会制度，对上周工作目标实施情况总结评比，本周工作目标做出安排和布置。参会人员由全体项目部组织成员 、班组合同签约人、班组、分包队施工管理人员参加。 = 5 \* GB3 ⑤ 工期进度节点目标可分为基础完工、±0.00完工、主体工程完工（高层可划分阶段）、安装工程完工、装饰装修工程完工、工程竣工等目标，也可按施工总体计划目标时间段的划分进行控制管理。 = 6 \* GB3 ⑥ 施工项目进度计划的纠偏 如果进度工期偏差影响到计划工期，则需对原安排的进度计划进行调整。 A、缩短拖延工作或其后续关键工作的持续时间，将拖延的时间调整回来，保证工期不变； B、调整工作之间的逻辑关系，变顺序作业为搭接作业或平行作业，以缩短局部项目工期；或调整相关工作逻辑关系中的工艺关系，以缩短作业时间。 C、项目管理部根据项目部申报的月进度计划，制定项目部施工进度计划的考核点，该考核点与项目部每个人员的绩效考核挂钩。 D、如果采取上述两项措施仍无法保证项目总工期，则通过合同途径调整合同工期。 工程进度控制流程 专业工程师实施编制施工总进度计划项目管理部审批项目部经理确认专业工程师确认 监理工程师确认建设单位确认项目部经理执行 专业工程师实施 编制施工总进度计划 项目管理部审批 项目部经理确认 专业工程师确认 监理工