提升企业文化战略倡导“做小事并做好小事”-精选文档.docxVIP

提升企业文化战略 倡导“做小事并做好小事” 企业在其发展的不同阶段所面对的主要矛盾各不相同。 实 践证明， 对集团化企业而言， 尽管可能会碰到许多过去从未遇到 过的矛盾，但有两个突出问题必须引起注意：一是从大处着眼， 要明晰企业战略，提升企业文化；二是从小处着手，要倡导“做 小事并做好小事”。 一、明晰企业战略，提升企业文化 明晰企业战略 1．战略缺失。有人认为，企业战略无非就是贴在墙上的口 号，是华而不实的东西。 有的企业请咨询公司所做的企业战略好 看而不中用， 更引起人们的反感。 很多企业不重视战略的理由是 “计划不如变化快”。其实，任何变化都是有规律可循的，盲目 追求变化，企业就会在疲于奔命中失去方向。 还有的企业家认为， 自己的战略能力很强，缺的只是执行。在战略与执行两个方面， 很多人强调执行，这并没有错，但仅仅强调执行，并不能从根本 上解决问题。 企业家与厂长经理的区别就在于企业家不仅会懂管理企业， 同时还是战略家，站得更高，看得更远。谋定而后动，成功的机 会自然会增加。 不少人相信凭实力自己肯定能够拼到最后，过去是拼胆量， 后来是拼技术、拼规模、拼营销等等。但是，从哪条路跑，跑向 哪里，却没有通盘考虑。我们首先必须扪心自问：企业到底需要 什么？我的企业使命和目标到底是什么？不少企业产业越做越 多，规模越做越大，但实力却并没有多大提高。在过去以机会为 导向的生存环境中， 企业是通过项目做大的， 它必然导致企业战 略的缺失。然而，这种缺乏内在联系的扩张到了一定程度、一定 阶段，很容易造成企业整体价值链的断裂， 导致企业在某一天突 然出事。 2．战略趋同。市场经济发展初期，作为市场追随者，企业 几乎不需要战略， 只需要拼命追赶领跑者即可。 但当自己也要当 领跑者的时候， 却没有符合实际的战略， 导致企业必定在某一天 陷入困难境地。 现在的问题是不少企业都很重视企业战略发展，但无非是 “做大、做强、做久”。企业战略的趋同成为一种普遍现象，如 果掩去企业名称，很多企业的战略几乎没有多大区别，其思想、 手段、方法如出一辙。 战略趋同必然导致同质化竞争，进而演变成惨烈的价值大 战。这也是大家不愿看到、却经常看到的现象。 3．应对之策。既要“埋头拉车”，又要“抬头看路”，这 是大势所趋，形势所迫。通过具有前瞻性的痛苦选择，实现差异 化的竞争优势，应当是企业家战略思考的主要内容。 有所为，有所不为。我们想做的事很多，可做的事不多，能 做的事很少，能做好的事更少。战略实际上就是想做、可做和能 做的交集，只是很小的一个区域。因而，战略应该是经过慎重取 舍和科学评判的产物，是企业家通过痛苦选择而让企业快乐生存 的过程，是“舍”后之“得”。 做好主业。被各种机会迷住双眼，看着人家做什么都来钱， 自己却东一把西一把，结果主业越做越差，新的突破口又找不到， 最后只能是慢慢被淘汰。 差异化。每个企业成长的道路各不相同， 其核心优势也各不 相同，因而，所制定的企业战略自然应当不同。差异化最能体现 竞争优势，差异化是正确决策的必然结果。 科学性加艺术性。战略是一个关于“远虑”的判断，总有不 可知的因素，其中既有科学的调查研究、理性的分析判断，也有 企业家的经验、灵感、直觉在起作用。 发挥组合优势。最近，我们在制定企业战略的过程中，又提 出了 “组合优势”的概念，即将企业文化、产品品牌、营销团队、 技术研发和信息管理作为一个企业发展的五大优势。 优势企业拥 有各自不同的优势，刻意将这些优势进行组合， 就会产生“乘法 效应”，可充分将这些优势展示出来。 制定企业战略不可能一蹴而就，要内外结合，反复论证，尤 其要注意听取不同意见，特别是来自市场第一线的意见， 既要充 分尊重专家的意见，又要以企业自身为主。 现有企业，包括大型企业，必须提高战略思考的能力，以明 晰战略为进一步发展的契机，来赢得在新一轮竞争中的胜利。 可以预计， 随着市场经济的逐步深化与完善， 一批新兴企业 将超越原来的机会导向型企业， 他们的成功来源于战略创新和与 众不同。现在，这批新兴企业的崛起，正在成为整个行业的一大 亮点。 提升企业文化管理理念 1．对企业文化的认识。一个企业从诞生之日起，就播下了 企业文化的种子， 初期的规章制度往往就是企业文化的源头。 只 有在企业发展到一定阶段， 一定规模之后， 它才会以企业文化出 现。企业文化与其核心人物的价值取向有着很强的相关性， 必然 会烙上其个人的印记， 在企业发展过程中， 当员工逐渐认同了企 业、企业老板和企业制度时， 这个企业就具备了文化意义上的生 命。 随着企业的不断发展，开始可能是几个人、几十个人，后来 发展到几百人、几千人、上万人，企业家本人所能亲力亲为的范 围越来越小，初期的时候，企业家本人是“全能”的，后来就要 靠规章制度；做