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华立：文化是百年基业的根本力量 经济学家说：华立的成长，是中国传统企业不断挣脱束缚、不断突破瓶颈、超越自我的奋斗史，是中 国传统企业成长的缩影。 华立集团是一家跨地区、多元化、外向型的民营股份制企业。从1970年成立至今，华立已有34年的发 展历程，总资产超过60亿元人民币，员工8000余人。控股国内三家A股上市公司。产业涉及公用计量 仪表及系统、制药、信息电子、房地产等领域。生产基地分布在杭州、重庆、昆明、广州、深圳、北 京、沈阳、海南等地，在泰国、阿根廷、美国、加拿大设有制造工厂和研究机构。2003年，华立集团 共实现销售收入67.5亿元。传统核心产品电能表为“中国名牌”产品，综合经济指标已连续11年名列 国内同行首位,是全球产能最大的电工仪表制造商。“华立”商标为“驰名商标”。 华立的宗旨是“增进社会福祉、实现人生价值”，“共识、共和、共创、共享”是华立精神。新世纪 ，华立推进实施技术创新、资本经营、国际化三大战略，全面实现由传统企业向现代企业转变、由传 统产业向高新技术产业转变、由带有计划经济痕迹的中国企业向具有国际竞争力的跨国公司转变，力 争到2010年，达到300亿的经营规模，为实现“创世界名牌、树百年华立”的宏伟目标奠定坚实的基础 。 华立集团要发展成为一家长盛不衰的百年企业，除了要有高瞻远瞩的战略眼光、有精明强干的执行团 队、有充足的资金实力……还要的是什么?是一种文化力，一种将文化聚合成力量的核心能力，只有它 才能带来企业源源不断、蓬勃旺盛的成长动力。 集团董事局主席汪力成认为：企业文化已经成为企业继人、财、物、信息之后的“第五种资源”，企 业要持续发展，必须建设优秀的企业文化，而决定企业文化特征的最重要的因素就是被极大部分员工 所认可的“价值观”。所谓价值观，从通俗的意义上讲就是不需要一种权威的，或者是行政的号召， 就能被极大部分人认为是对的或者是错的；认为是应该追求的，或者是不应该追求的；认为是要主动 去做的或者是不应该去做的；认为是顺潮流的或者是逆潮流的……等等。总之，价值观决定了人的行 为取向。尽管人具有个性，有不同的价值观，但是由于相互影响和作用，一个国家、一个地区、一个 组织，他们都会逐步形成一种整体上一致的价值观，这就是融合的过程。 综观华立的成长历程，我们发现，在企业发展的每个阶段都有一个企业文化的辨证否定过程，而华立 优质的企业文化基因被不断植入和提炼，形成了华立独特的企业文化。 (一)华立文化形成 华立文化初始阶段(1970――1984) 1970年9月28日之前，华立集团只是古老的余杭小镇上的一家手工作坊――“余杭镇竹器雨具厂”，由 余杭镇的雨伞、竹器和笔管扫帚三家合作社合并而成，生产纸伞、扫帚、竹椅之类的产品。像这样的 作坊式小厂在计划经济时代，步履维艰，为了摆脱原始落后的生产状况，1970年9月28日，“余杭县电 子仪表厂”挂牌成立，“华立人”开始了在仪器仪表行业的艰苦创业。1971年终于在简陋的工棚里生 产出首批10只DDl6型单相电能表。1973年国家有关部门组织电度表统一设计，而这一设计就是当时的 行业标准，按照政府规定，符合标准的企业才有资格生产。当时由哈尔滨电表厂等8家大型国营企业 联合设计，这些厂家有的是解放前的老厂，有的是全国定点的大型厂家，而余杭仪表厂作为一个小集 体企业不仅根本没有资格参加设计，而且很可能被排除在定点生产企业之外，从而面临无法继续生存 的境地。 余杭仪表厂的领导显然意识到了这一点，为了尽快获得设计信息，主动派了两个技术人员参加设计的 旁听并义务担任助手，做一些晒图纸、打扫卫生、传递信息的工作，获得了有关技术人员的信任。当 时参加设计的厂家在计划经济的摇篮里“自由自在”地“生活”，谁都没有重视设计产品开发，迟迟 没有拿出试制样品。而作为旁听的余杭仪表厂代表却靠耳听手记不断将设计的图纸传递到厂里，厂里 则照葫芦画瓢地进行试制。没有经验就到处拜师，没有模具就东拼西借。在当时那些正规大型厂家经 过多次设计还未展开试制时，就这样一个小厂拿出了完整的试制样品――DD28型电度表。小厂走在了 大厂的前面，此举震动了当时的国家一机部，也感动了负责鉴定产品的“上帝”们。该产品通过了国 家有关部门组织的鉴定，生产工艺过了关，也引起了电能表行业的震惊。从此，企业为了摆脱靠天吃 饭的命运，在完全没有材料供应和产销计划的情况下，在计划经济的夹缝中生存了下来。 正是在这样的环境下，华立人天生地成为我国计划经济体制中的一棵在夹缝中顽强生存的市场经济幼 芽；正是这样一种从出生就依靠自己拼搏生存的处境，滋生了华立人那种不屈不挠、自强不息的企业