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慧聪的管理模式 慧聪创建于1992年，从14．8万元起家。到目前为止已在全国30多个城市建立分公司，员工两千多名， 每周出版各类商情网刊85本，建立了近20个行业纵向多层次的信息咨询与商务服务系统。慧聪的服务 内容提供等一整套的商务信息服务链。 见过慧聪总裁郭凡生的人都知道，最让郭凡生自豪的是由他所创办的“全员劳动股份制”。这种制度 是类似于乡镇企业的股份合作制的一种“不伦不类”的东西。慧聪的“全员劳动股份制”限制了所有 持股股东的权益，公司章程规定，股东年底分红将不按照股份分红，股东全体分红不得超过公司分红 数总额的30％，郭凡生个人股份虽占了公司股份的50％，但年终分红也不得超过10％。剩下70％的红 利分给公司内不持股的普通员工。这种分红制度从教科书、理论书中找不到理论的依据，而在部分经 济学家的眼中这也是一种不规范的股份制。可就是这种从诞生之日起就遭到非议的劳动股份制，已经 成为慧聪公司的一项最基本的产权制度，并成为慧聪制胜的法宝。 一、管理模式：全员劳动股份制 慧聪能在不到九年的时间里发展成为中国信息服务业的领导品牌，这不仅仅是慧聪懂得如何使产品增 值，还有更重要的一点就是慧聪自诞生之日起就执行的全员劳动股份制，这种制度在九年的时间里始 终贯穿于慧聪的经营活动中，激励着企业的不断创新、员工的努力开拓。 ★慧聪创始人郭凡生对股份制早有研究，有自己的一套完整的理论。所以他从慧聪一开始就确定了全 员劳动股份制，这种全员劳动股份制在股权分配上完全合乎《公司法》的原则，但不同的是分配制度 。公司章程中明确规定，任何股东的年终分红不得超过分红总额的10％，所有董事的年终分红总额不 得超过分红总额的30％，所剩70％的年终分红，将分给公司里所有不持股的正式员工，也就是说不谈 股份，就谈年终分红，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股 达到50％，按照规定他名下的80％的分红连续八年分给了公司不持股的员工。 ★这种制度的创立使慧聪及其郭凡生本人遭到了各种非议，因为按照《公司法》规定，这种做法损害 了投资者的利益，使资本的权益没有得到保护。但是对慧聪来说，所信奉的是知识经济，就是要按照 知识来分配资本，而不是以拥有资本多少为主。让那些有知识的人在资本为主的经济条件下，变成企 业的赢利主体。在工业时代社会发展最短缺的就是资本，只要占有了资本企业就能够得到发展，而到 了今天，随着金融环境的不断改善，资本不再是企业发展中最短缺的物资，在很多领域中人才已经成 为决定企业生死的关键要素，对慧聪而言，企业的发展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧 聪的人。 ★在三十多个城市拥有分部，如何管理就成了最头疼的问题。慧聪所有分公司的成立都是由北京总部 全额投资建成，并调配人力物力尽快展开业务，当分公司孵化成熟开始产生利润之后，公司将对分公 司的股份进行分配：分公司总经理拥有20％的股份，给分公司其他管理人员共20％的股份，剩余60％ 由北京控股。在年终分红上，慧聪各分公司也是按照全员劳动股份制的分配方式来分红。 ★中国市场经济还是以资本为主，国家法律也是保护投资者的利益。但世界经济已经开始转向以知识 经济为主，并在分配方式上也是按照知识的投入来分配。尽管在去年互联网这个概念被投资者广泛追 捧的时候，给中国的市场经济带来了知识经济这个概念，但人们还没有完全搞懂时，互联网就进入了 冬天，市场已经顾不上给人们去解释什么是知识经济了。而慧聪在九年的历程中向慧聪的员工充分释 义了什么叫做真正的知识经济。 ★九年来慧聪“固执”地认为：企业的生存、发展最根本在于企业制度的创新。中国企业尤其是民营 企业往往是资金不足且技术落后，更缺的是适应市场经济发展的企业制度。慧聪在坚持自己的制度的 同时对自己内部的管理也在逐步健全。 ★当企业规模达到一定程度，就产生了分级管理的必要性。慧聪也是如此，公司管理层的必要分级， 各个部门的权限划分，财务制度的规范等等。1996年年初慧聪解散了公司的网刊编辑部，编辑划入业 务部门，并在各部门建立了市场研究机构。公司还设立了法律事务部门，让公司所有的业务都进入正 规化、合法化。从律师介入公司管理开始，慧聪非常重视将专家引入公司管理结构中，借用这些专家 的理念来管理慧聪走向正规化。慧聪还高薪聘请专业管理咨询机构对企业做诊断，加强企业抗风险的 能力。 ★目前，慧聪的管理结构基本分为两层。一是公司高层，为战略决策层，即董事会及对其负责的管理 委员会，以及若干的职能部门，负责公司总体的战略发展及管理控制，不直接干预日常经营。二是经 营决策层，即各利润中心的总