竞聘上岗的实务操作.pdf

竞聘上岗的实务操作 什么情况下搞竞聘上岗? 对这个问题的回答，实际上是要弄明白竞聘上岗的实际价值到底是什么。“竟聘上岗”的关键在“竞 ”字上，即把职位公开，具备基础条件的人都可报名参加，通过多人之间的竞争来聘用最合适的人选 。那么什么情况下需要通过多人之间的竞争来产生新的任职者呢? 僧多粥少时有些企业岗位有限，冗员很多，这时就可以利用竟聘上岗精简人员，优化人力资源配置。 有的企业不搞竞聘，采用一刀切的方法，用年龄、学历等硬件进行减员，但很可能把有经验、有真本 事的人送到了竞争对手那里去。因此，不唯学历、不唯资历，通过公平竞争精简人员是比较明智的做 法。多数外企有很成熟的人力资源规划，且能够做到能进能出，因此，很少会形成多年来机构臃肿、 人浮于事的现象，也就不需要搞大规模的竞聘上岗活动。 平时无法评价、难以定夺时还有一种竞聘上岗不是为了精简人员，而是为了通过竞聘活动，发现优秀 人才，选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引力，才会有多人报名，形成竞争的局面。只有让 不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己，才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘， 才能有比较，好作出判断，从而提高人事决策的准确性。 在选择研发项目经理时，要从技术人员中选择管理能力强的人来当。此时，只靠平时的观察无法了解 候选人在管理方面是否具备潜力。而通过竞聘上岗活动，实际上是提供了一个使候选人展现其管理才 能的机会，也是企业发现候选人管理才能的机会。 缺乏公平竞争机制时中国的国有企业或机关、事业单位，在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制， 员工常常抱怨：用人的标准是什么?为什么提拔张三，而不是提拔李四?依据是什么?我为什么总是没有 机会?长此以往，就会形成这样的局面：一个干部被提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一 个，打击了一片。也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好 相反：领导就爱用自己身边的人!谁会搞关系，谁就得到提拔!人们要想找到被提拔的干部和领导之间 的关系总是很容易的，要么是校友，要么是老乡，要么是老同事，至少也和领导一块出过国啊。 看来，竞聘土岗在特定环境下还是大有市场的。对国有单位来讲，通过竞聘上岗转换用人机制，引人 竞争模式，变“要我干”为“我要干”、从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，就会激活内部 人力资源，发挥出人的潜能，其价值还是非常大的，多数实践了竞聘上岗的企业也都取得了很好的效 果。对多数企业来讲，通过竞聘也能够发现优秀人才，真正做到“岗能”匹配。 竞聘上岗的操作误区 不同背景下的竞聘上岗工作侧重点不同，其操作的关键环节也会有所不同。如果背景是减员增效，关 键环节在于定岗定编的科学合理性。如果竞聘的主要目的是发现优秀人才的话，应该在评价工具的科 学性和准确性上下功夫。如果竞聘上岗的目的是引人竞争机制，重点环节在于过程的公平性。 抛开竞聘上岗背景的差异，一般来说，要想提高竞聘工作的有效性，打消员工认为是走形式的念头， 就应该力图避免犯如下几个方面的错误。 1.忽视竞聘前的岗位分析工作 “竞聘上岗”，首先得把岗位分析透彻。否则，报名者就会盲目选择岗位。也许，人力资源部的人对 岗位比较了解，但跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称形成自己的认识，而这种认识往往 是片面的。尤其是在当前变革时代，新的岗位层出不穷，员工很难全面、准确地掌握这些信息。如产 品经理，项目经理，组织发展主管，品牌经理等等岗位的职责和要求，不一定为员工所熟知。 通过岗位分析，一般要形成规范的文件，并向员工以岗位说明书的形式公开这些信息，如表1所示。 2.简单发布竞聘信息了事 对很多传统国有单位而言，竞聘工作可是一个涉及员工个人利益的大事，不是一个简单的人员配置问 题，是一次大的用人机制的变革，必然会引起员工大量的猜测和顾虑心态。常见的心态及对策如表2 所示。 因此，竞聘前的宣传工作是决定参加竞聘人数及质量的关键环节。对于长期实行任命制的单位来讲， 要创新用人机制，宣传动员环节可能比实施阶段还要重要。笔者有一次协助一个军工单位搞竞聘上岗 ，在宣传阶段花费了大量的时间，动用了所有的宣传工具，包括该单位内部的闭路电视、内部报刊、 全体干部大会、培训等等，结果非常成功。该单位领导原先很担心没人响应，结果却非常令人满意， 报名非常踊跃，且心态很积极、很豁达，职工把那次竞聘当作主动抓住为企业做贡献的机会，同时又 是一次锻炼自我才能的机会。 3.竞聘测试手段落后，不能测试出竞聘者的真实才能 很多单位操作竞聘上岗，都遵循了如下程序：先是报名(可能是自愿，也可能是单位推荐