企业培养核心人才的四大步骤.pdfVIP

1 第 页 共 4 页 企业该如何培养出 “大魔王” ？ 导读 ：类似中国乒乓球队 ，在企业这个 “竞技场” ，员工也需要系统的培养模式。那 么企业如何才能将人才培养成高技能的 “大魔王”呢 ？具体可以从哪几个方面着手呢 ？人 力资源专家华恒智信结合多年的咨询实践给出了几点建议。 中国乒乓球队一直很强大 ，甚至被认为是 “独孤求败”。自1988年汉城奥运会以来 ， 共获得25枚金牌 ，自1959年世界乒乓球锦标赛以来 ，共获得单项冠军90次 ，团体冠军38 次 ，更是多次包揽 “男单”、 “男团”、 “女单”、 “女团”金牌 ，被称为 “梦之队”。 在这届里约奥运会中 ，有颜值有实力的马龙张继科依旧让我们骄傲 ，打哭福原爱的李 彩霞也大放异彩 ，甚至也被冠以新的 “大魔王”的称号。在为这些肩负荣光的运动员鼓掌 喝彩的时候 ，我们也要知道 “台上一分钟 ，台下十年功”。这些选手都是经历了异常残酷 的训练才得以 “功成名就”。例如 ，他们的训练包括一般身体训练 ，即速度、灵敏、力 量、耐力、柔韧性等项目 ，专项身体练习有反应力、提高步法移动速度、提高击球动作速 度等一系列训练 ，而且运动员往往要长时间地循环训练。 类似地 ，运动员需要接受分门别类的训练 ，在企业这个 “竞技场” ，员工也需要系统 的培养模式。那么企业如何才能将人才培养成高技能的 “大魔王”呢 ？具体可以从哪几个 方面着手呢 ？人力资源专家华恒智信结合多年的咨询实践给出以下几点建议 ： 2 第 页 共 4 页 01 将人才培养写进战略 在知识经济时代 ，企业首先需要树立 “人才第一”的价值理念。例如 ，三星 “人才第 一”价值观位列五大核心价值观之首。其次 ，核心人才数量、素质、结构应该来源于人力 资源规划 ，而规划则应由企业战略分解而来的人力资源管理战略得到。 02 识别人才 虽然人才培养能够为企业带来可观的增值 ，但企业碍于生产经营等 “一线”工作 ，用 于人才培养的预算有限 ，不可能对每个员工都 “雨露均沾”。另外 ，二八原则也可以解释 人才结构。因此 ，企业首先应该识别核心人才 ，将80%的水浇到20%的花身上。核心人才 具有以下两个基本特点 ：一是能为企业带来价值 ，而是稀缺性。二者缺一不可。衡量为企 业的增值效应可以由绩效考核得出 ，这种绩效优异的人才也被称为A类人才。 另外 ，是否是核心人才还取决于企业的发展方向 ，例如 ，在互联网的风口之下 ，信息 技术人才则是被青睐的对象。 03 人才培养三步走 核心人才本身具备一定的知识技能 ，因此培养主要是定制化的查漏补缺。华恒智信认 为可以采取以下三个步骤 ： 1、构建 “大牛”胜任力模型 识别 “大牛”的关键行为 ：主动精进工作 ，他们会自觉利用工作外时间不断学习 ，思 考高效的工作方式 ；将更多的时间、精力放在更有利于企业增值的任务上 ；愿意主动承担 有挑战性的工作。 3 第 页 共 4 页 2、找出行为差距 采取 “测评+反思”的方法帮助现存人才发现提升点。测评以自评为主 ，让员工自己找 出差距 ，再进行反思 ：我是否有与 “大牛”类似的关键行为 ，有哪些 ？又缺哪些 ？一个注 意点是这个方法不是一次性的 ，而是在人才学习提升过程中持续进行。 3、采取行动帮助提升 掌握关键行为不可一蹴而就 ，而是应当循序渐进 ，多管齐下。企业在填补人才差距时 也需要区别不同人才 ，分层分类地设计培养体系。 对于现有人才的培养的主要方式是培训。在实施培训时 ，华恒智信建议基于能力模型 开发培训课程体系。能力模型包括组织通用课程 ，领导力课程 ，基于职位族群胜任力模型 的课程以及专业课程。开发课程可以建立学习路径图 ，即从知识性教材开始 ；逐渐融入标 杆企业和本企业案例 ，并将课程体系与能力体系、岗位体系联结 ；然后逐步交互化。 对于后备人才的培养主要是有针对性的中长期培养。培养的手段主要有以下几种 ：导 师制、轮岗和企业大学。企业大学也可以引进o2o模式 ，线上在移动端发布资料 ，人才可以 随时随地学习 ，线下面授培训 ，咨询疑难困惑 ，讨教实际操作技巧 ，然后将线上汲取的知 识同化。线上线下形成一个学习的闭环。