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（项目管理）游戏项目管理 文档 目管理检讨 一、现阶段问题点 (1)组织架构 公司与项目应有不同之架构 (2)各职务定位 各职务工作执掌与权责须划分更加清楚，特别是各部经理与总监。 (3)项目经理与制作人的角色差异 须更进一步划分工作执掌与权责 (4)项目管理 尚未进行，项目是否已算成立?不清楚界定标准。 二、附录(参考资料) (1)何谓项目管理? 针对特定目标的一系列规划、组织、人事、领导与控制等活动，其目的在有效运用组织内人 力、物力、财力等资源，以达成组织目标。 规划：为设定项目发展目标、制定政策、研拟策略及实施步骤，及如何达成该目标的基本过 程。 设定目标：目标必须写下来。必须让所有参与者都能清楚明白它的意思。 研拟策略的要点： 1.要把欲达到的结果，清楚地表达出来。 2.这些结果要合理可行。设立一个难以达到的目标，会使参与的人望而却步。 3.要把一系列的行动细节，详尽地陈述出来。 4.必须指定负责人，使整个计划能因此而推动、进行。 5.要提供合理的资源。 6.计划的每一个阶段，均须有时间表。 7.要设立工作表现的标准，以衡量所欲达到的成就。 组织：为了达成共同的目的，规定各个角色的职务，并依据一定的权限与责任的分配，决定 各职务间相互的关系。 管理人必须知道自己究竟负责哪些活动，哪些人需对自己负责、自己又该对哪些人负责。此 外，管理人还必须清楚整个公司的结构、自己在公司的位置、可以使用哪些沟通管道等。这 些都必须以达成部门和公司的目标为主，并且定下所要完成的效果，最后再用文字陈述出来。 许多公司都把组织营建在员工身上，而不是先决定所要的结果，然后再寻找适当的人选来占 据那些职位。通常，小公司并没有真正的组织架构，都是把现有人员分配去做所有的工作。 不用多久，又会有另一批人被聘来分摊各部门的工作。一个简陋架构的公司，有时也能维持 好几年的时间，但这样很难继续维持成长。 为了让企业成功，整个组织必须以「结果为导向」作为建筑架构的基础。公司的目标需明确 且实际可行，整个管理工作也必须以达成公司的目标来进行。公司的架构完全依照所要达成 的结果来设计–––每个职位是专为达成某个目的而设，然后再找寻最适当的人选来执行职 务。 人事甄选优秀人员于适当职位上，从事项目各项工作，并培训他们，以增进工作效率，提升 人力素质。 领导：根据项目规划所制定的策略与工作进度，引导、影响与鼓舞成员完成任务的行为。 控制：将成本、进度、品质控制在预定的范围之内。 (2)项目经理(ProjectManager) 「项目经理」为项目团队之主管，负责指派及领导工作人员进行项目工作，对上级主管或顾 客负责项目成败，并解决项目内各项问题，实为项目之灵魂人物，亦可谓项目管理之重心与 中心。 (3)产品经理(ProductManager) 负责整个产品的处理过程，从研究调查、制造与销售。直到产品变成普通生产线的一部份时， 「产品经理」仍须负责「维持」与「成长」的工作。 (4)制作人(Producer) 一个游戏的总指挥，从游戏制作到贩卖所有流程都是由游戏制作人负责。游戏制作人可以说 是一款游戏的导演，他必须要掌控游戏发展的大方向。其工作范围包含监督开发工作、掌控 游戏进度、重要事项决定、游戏预算控制。同时也是研发团队与公司之间的窗口，随时进行 双方面的协调与管理，如何能够面对双方，并且妥善的将双方的讯息传达，也是游戏制作人 最重要的工作之一。 (5)执行制作人(ExecutiveProducer) 执行制作人与游戏的制作一起工作，其工作范围包含开发工作分配、执行制作的执行、相关 工作的检查。身为执行制作人需要有较佳的沟通协调与管理的能力。虽然游戏制作人也同样 有管理的职权，但游戏制作人并不能随时与游戏研发在一起，所以执行面由执行制作人来负 责。 (6)监制(Director) 发包、工作分配、制作流程管理、游戏制作行程管理等实际制作发场的负责人。十分类似工 地里的工头。 (7)企划(Planner) 撰写游戏的企划书。在这个部分里，游戏企划可以写出许许多多不同的方式或是系统，写的 越多，游戏设计人员的选择机会也越多。而且企划在撰写企划或是新点子的时候，可以发挥 充分的想象力，不需要考虑到硬件或是软件的执行能力，只要是想的到新点子都可以写在企 划案里。当然企划案也不能远离原本企划会议中所讨论出来的大方向。 (8)游戏设计师(GameDesigner) 将游戏企划所写作的企划书游戏化，也就是付诸实行。针对游戏企划所写的企划书中哪里不 合理或是哪里需要加强的部分，