1－集团经营例会子系统方案.docVIP

经营例会子系统方案 PAGE 第 PAGE 13 页 共 NUMPAGES 20 页 集团 @数字化2050 经营例会子系统方案 第一章 控股业务管理系统概述 业务管理系统将在控股与子公司两个层面展开。它主要由两个部分组成： 年度经营计划的制定。 年度经营计划的细化、调整以及实施控制。 一、控股在业务管理系统中四大职能 在整个业务管理系统运作过程中，控股主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能。 战略框架制定 控股负责整体战略规划及各产业经营战略目标的制定，各子公司在这个战略框架下确定自身的战略目标；确定控股及各子公司的业务范围；明确各子公司在控股内的定位以及经营方针；联系与协调各子公司之间的关系。 目标下达 控股将在战略框架下制定的各子公司战略目标、年度目标、业务范围、经营方针下达给各个子公司，各子公司遵照执行。 计划审批 各子公司制定的年度计划以及计划调整必须通过控股的审批，方可执行。 实施监控 控股每月通过收集各子公司的经营报表进行偏差分析，对其中需要调整的部分与各子公司一起制定调整措施，经审批后各子公司遵照执行。 二、各子公司在业务管理系统中四大职能 在整个业务管理系统运作过程中，子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能 计划制定 各子公司负责各自年度业务计划的制定。 计划细化与调整 各子公司将年度业务计划分解至月度滚动计划；并针对经营情况的变化提出季度性计划调整建议。 计划实施 一方面将月度滚动计划付诸实施，另一方面在每月初将上月的经营情况汇总上交控股。 偏差分析 与控股一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施。 三、控股制定战略框架规划并定期研讨修订 由整体战略及产业经营战略构成战略框架是各子公司的年度经营计划制定的前提和基础。战略框架的基本内容主要包括以下几个方面： 明确控股愿景以及整体战略目标 未来五年控股公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？控股未来五年的战略目标是什么？ 控股的业务范围以及各子公司的业务范围 控股目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各子公司业务范围的发展空间？ 各子公司的定位以及资源配置重点 控股重点发展哪些子公司？维持哪些子公司？剥离哪些子公司？控股希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？ 各子公司的经营方针以及战略目标 控股对各子公司的期望是什么？是利润要求还是成长要求？各子公司未来五年合理的战略目标是什么？ 各子公司之间的联系与协调 各子公司之间是否存在业务联系？如何通过控股公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各子公司的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各子公司之间进行共享？ 周期性研讨并修订战略规划是必须的工作。（1）设置指导性目标和战略是控股根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标。针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定对策，指导下一阶段的工作，是制订业务计划之前最主要的工作之一。周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培养、交流。 四、在战略框架制定与研讨基础上，进行经营计划管理工作 年度经营计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、经营策略、具体经营计划以及经营计划审核。 各子公司在控股战略框架以及整体经营目标的框架内，根据自身的业务和经营特点，制定年度经营计划、经营预算及财务预算。通过企业管理部、财务部、事业部等相关职能部门的审核以及控股总裁办公会的审批，各子公司付诸实施。 控股应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化。 （一）年度计划调整的依据必须充分 年度目标调整的前提条件： 市场总量偏离预测达10%以上； 市场结构发生重大变化； 既定目标超过企业资源承受能力范围； 竞争结构发生重大变化； 企业内部运作出现重大失误。 业务计划调整的前提条件： 既有计划内容存在不合理或不完善的地方； 竞争对手策略调整； 市场结构出现预期外变化； 原料供应出现预期外波动； 计划执行的失误。 预算的调整 既有管理、经营预算过紧或过宽； 市场形势出现滑坡或有重大突破； 竞争形势的变化； 生产成本出现预期外波动； 通货膨胀或汇率变化超过预期水平。 （二）年度计划调整必须经过控股的论证与审批 各子公司年度计划的调整必须经过控股相关职能部门的审议。其中企业管理部主要审议和论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务部主要审议和论证预算的调整。 （三）为保证控股年度整体计划的实现，月度计划滚动编制，调整幅度应小于10% 在对月度计划进行调整时，调整的幅度必须在规定的范围之内，从而确保控股