全面预算管理讲义(ppt53页) .pptx

对外经贸大学国际商学院 汤谷良 博士 ; 讲 题 一、定位：全面预算管理的五大要义 二、操作：全面预算管理的五大技巧;一、定位： 全面预算管理的五大要义; 1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制;马明哲细剖平安流水线 -----预算、决策、执行、考核等四大环节 “平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的规范的法人治理结构，较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董事会决策机制。 ” 马称，公司的内部管理流程上分为预算、决策、执行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程，并建立了以会议为枢纽的沟通体系。 在预算方面，由预算委员会确定集团整体战略规划，并制定战略规划的指引，各部门及专业公司根据指引制定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理委员会研究后确定。 　;　 公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成，实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。 在执行上，公司在各部门及子公司设执行官，各级执行官之间既有分工，又相互协作，各自对其问责领域负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。重大事项须经团队共同决策，并由一名分管的执行官牵头落实，并对结果负责。 在考核上，各执行官全权负责领域或业务的结果，其中既有明确的短期经营指标，同时又对3-5年中长期发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经营报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体经营目标达成。 （ 21世纪经济报道 　2007-07-16）;2、全面预算管理是一个完整的管控流程;汤说： 没有战略的预算是没有方向的预算； 没有预算的战略是空洞的战略。;现 代 企 业 数 字 化 管 理 基 本 流 程;全面预算整合企业战略管理与绩效管理 ;4.以“价值指标” 整合四流： 业务流、资金流、信息流和人力资源流 “全面” == 全员＋ 全方位 ＋ 全过程;宝钢年度预算框架 ;5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 ;;李嘉诚：《管理的艺术》 （商务周刊，2005年9月） 管理人要赋予企业生命—— 我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。 对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。 还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。;预算管理功能 ;2、决策支持功能;3、价值导向功能;公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。 ××公司产品生产单位的预算考核模型： 价值增量= (当期预算总成本—当期实际总成本）×20% ＋ （当期实际边际贡献—当期预计边际贡献）×80% —本单位固定资产增量×8% —本单位流动资产增量×6%; 发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈 任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。 一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位； 同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清； 一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。; 年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。 通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。;二、操作：全面预算管理的五大技巧; 要领一： 构造