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（培训体系）培训联想：培 养具有联想血型的人 培训联想：培养具有联想血型的人 联想集团总裁柳传志基本上不再负责联想的具体业务，主要把握战略方向，很少兼任他 职，可是要兼任联想管理学院院长。 联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人， 联想和之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人： 能独立做壹摊事情的人；能够带领壹帮人做事情的人；能审时度势，壹眼见到底的领军 人物。 联想的培训架构 企业的培训有俩种架构，壹种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培 训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。这种模式便于管理培训，费 用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另壹种是 事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培 训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门均设 有培训接口，小部门和大部门均能够进行培训，培训覆盖面比较大，能够进行需求小的 专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想 的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。 联想企业文化的培训于公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。 员工除了于集团总部接受公司文化培训，于各子公司仍要接受亚文化培训。联想电脑(LCS) 公司的培训部负责电脑公司亚文化培训，仍要对电脑公司文化进行提炼，另壹项重要职 责是做新员工入职培训。于电脑公司下面的事业部，例如台式电脑事业部、笔记本电脑 事业部等均有培训接口人。神州数码科技的架构和此同。 管理学院的主要任务 联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有 9 种。壹是新员工 入模子培训，每个月壹期，时间壹周。1999 年联想共进行了 13 期 65 天新员工入模子培 训，培训人数 1040 人。二是 1 年俩期联想经理培训，每期是 3 天，1999 年共培训 120 人。三是为期 2 天的联想高级干部研讨班，高级干部培训班包括整个公司集团的高级主 管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数于 100 人左右。这些总经理研讨班每 年讨论的题目不壹样。四是外地平台新员工培训，1999 年共进行了 19 期培训，包括香 港于内，共进行了 19 期 95 天，培训 1136 人。五是进行企业文化培训，内部包括联想文 化和企业精神。许多临时工，没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训，许 多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。企业文化培训每期2 天，共4 期 8 天，有 200 人参加企业文化培训。之上 5 块培训由管理学院来做，总期数 45 期，共计天数 198 天，1999 年培训共 2836 人。1 年除去双休和节假日，整个培训非常忙 碌，而从培训实施、到授课、到开发课程，整个管理学院只有四个人。管理学院的第六 种培训是通用技能培训。这个培训是员工、主管到经理，直至总经理均需要参加的培训。 例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等，这些课程均 归到通用培训，这些是技能不是技术。三大子公司有自己的培训，所以这项培训主要针 对三大子公司以外的公司进行。1999 年管理学院共进行了 6 期 12 天 240 人的通用技能 培训。第七项工作是培训实施。第 8 项企业文化的提炼。管理学院专门有岗位提炼企业 文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总于会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。 第 9 项是学历和海外培训，包括员工的于职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到 美国通用电器公司做短期培训，1999 年，柳传志亲自到管理学院接受培训。 通常壹个企业的培训费用占其营业额的 1.5-2%,高的达到3% ，联想集团的培训费不足 1.5% 。仍要厉行节约，1999 年管理学院培训费省了 300 万元。为了节约费用，管理学院 派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训 问卷调查，根据这些来订培训计划。管理学院仍经常派人去听别人讲课，如果觉得课程 仍能够，就列入课程采购计划。联想内部网，管理学院有壹个网页，管理学院将壹些课 程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需求有了，管理学院就 和培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果均觉得好，管理学院会考虑将课程 引进。 管理学院吃 “文化”饭 管理学院专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999 年管理学院 将 1990 年开始到