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（瓶颈管理）营销管理是 突破中小企业销售瓶颈 的关键 在我们为国内的中小型企业提供咨询顾服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关 心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式 的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性 增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。 我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增 长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例， 通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中 小企业提供一点实际的操作思路。 一、某企业背景简述 1 、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。 2 、主营业务：食品、饮料。 3 、年销售额：8000 万元 二、该企业营销管理的现状 1 、营销组织架构 （1）职位设置：销售部经理、区域销售主管 （2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的 工作以协调为主。 2 、营销人员数量： （1）市场人员：1 人 （2）销售主管：20 人左右，分为三种情况：1 人管辖一省，数人管辖一省，1 人管辖数省。 3 、营销管理制度 ：（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销 售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开 展一次。 （2）薪酬制度：基本薪+提成制。 4 、营销运营模式 （1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广 大的农村市场。 （2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏 取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。 （3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管 在市场一线的时间很少。 （4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的 农村市场。 5 、市场竞争地位：（1）在同类产品中的市场份额处于4 、5 位的水平，属于中档品牌，在 同档次品牌中处于前列。 （2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场 基础。 （3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有 价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。 6 、营销专业水平 （1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验， 开发、管理市场的效率不高。 （2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法， 同时也有一定的惰性。 五、造成销售问题的原因分析 1 、营销组织不健全 （1）首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整规划，也没有建立 一套系统的推广模式。 （2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场 的掌控能力很弱。 2 、没有明确的营销策略 （1）不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没 有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。 （2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化， 在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌 的夹击。 3 、缺乏系统的市场分析 （1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工 作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。 （2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由 于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。 4 、分销结构比较单一 （1）目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年 都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市 场分销体系成为该企业持续发展的障碍。 （2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包 括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转 型是否成功。 5 、区域管理不到位 （1）缺乏重点市场管理，虽然