麦肯锡全球银行业年度报告（2020）.pptx

;;4;5;;;能和资本管理方面实施一些必要的 攻坚举措，5年内大部分银行的净资 产收益率（ROE）都能恢复到2019 年水平。而那些具有远见卓识的银 行还将创造出更辉煌的业绩。这些 银行顺应并利用不断加速的深层趋 势，基于对自身组织、业务模式以及 经营之本的思考，调整自身定位、实 现基业长青。;情景下，银行业累计收入可能减少 1.5万亿至4.7万亿美元。;用评级下降将会推高风险加权资产，从而收 紧信贷。正如本报告下文详细列出的那样，这 些问题都是有解决方案的。银行在此次危 机最初阶段表现非常出色，不但保障了员工;11;;;成三种情况，共有9个情景，其中4个比较正 面（A情景），5个比较负面（B情景）。过去 三个月，这一预测一直比较稳定。商界领袖 们认为，疫情未能得到快速有效地遏制，他 们对政府干预政策的效果也是谨慎乐观。;;;;;;;3%;22;1. 利润预测假定以往5年的降本趋势将会持续。备注：图上显示的是年末数据。;;;出行受限，作为主要利润来源的跨境支 付将下降。;27;;;;当前基线;为把握上述趋势，银行在大力推动自动化， 但与此同时新举措又增添了更复杂的技术， 导致降本效益很大程度被新技术造成的额 外成本侵蚀。此外出于必要，银行还增加了 合规层，这进一步增加了成本。最终，银行 业成本收入比虽有所下降，但降幅比不上 那些监管力度较小、转型彻底的行业。;推动呼叫中心转型。除了分支网络以外，银 行还应改善呼叫中心服务。疫情期间呼叫 中心业务量激增，增幅甚至超过数字银行。 为应对新增需求，银行可以提高简单服务 的自动化水平，让人工话务员集中于解决更 复杂需求。领先银行正增加互动式语音应答 （IVR）和聊天机器人应用，推出一键通话 功能从而免去手工识别和验证步骤，并运用 人工智能（AI）实时辅导话务员，检查话务 员是否遵循标准话术。;贯彻敏捷工作方法。另外，提高自动化水平 能提升开发人员的速度；银行应确立恰当的 模式挖掘IT工程人才，有效获取所需技能和 专长；确保IT团队拥有充分的资源聚焦于优 先任务，而不是把精力分散到低价值的任务 上。;;加强风险管理 随着信贷损失持续增加，银行的风险团队亟 需克服两个关键挑战：提升客户协助的效 果，特别是零售客户和中小企业；解决投资组 合和建模方面的问题（例如行业集中度）， 尤其是批发银行业务。;如审慎放贷、优化高风险行业的信贷风险以 及适当使用对冲工具。即??是同一子行业， 不同公司的业务模式也可能截然不同；某些 业务模式在当前环境下更具韧性。例如某 些公司具备强大的线上业务，而另一些则不 然。一家英国银行对每个行业内公司的违约 概率（PD）进行了量化分析，通过评估每个 行业预计遭受的冲击和复苏轨迹，对信贷对 手方的支付能力进行压力测试。分析发现， 在疫情期间，即使是同一行业，不同借贷方 的违约概率也存在三到四倍的差距。;;;去全球化进程加 速，地缘政治问 题更加突出;度。许多零售和商业客户将遭受重创，它们 会期望金融服务提供商提供贷款支持或救 济措施。客户对银行的预期不仅在于产品和 服务本身，还包括提供服务的方式及时间。 许多客户希望以数字化方式，远程进行所有 操作。;重要。高层团队需确保进行最重要的决策， 而将其他决策授权给组织中较低层级的领 导。责任人/部门应有权直接决策，而无需经 委员会会议数次讨论或向上级汇报，也无需 进行无休止的分析。而且，高管在其他人提 出异议的时候仍给决策者以支持。这就要求 企业拥有良好的领导力发展模式，确保在 组织的各个层级都赋予领导者最关键的职 责，并协助他们及时做出艰难抉择。;43;;;这些因素推动银行将以下三大举措提上日 程： —计划在长期低利率环境下经营； —寻找新的基于费用的收入来源； —采用挑战者的策略;50%-75% 过去10年（尤其是中国）非息收入增幅;;;更加注重ESG和企业使命 价值观的转变需要很长时间，然后似乎一下 子就从后页跳到头版位置上。环境、社会和 治理（ESG）问题以及更广泛的使命问题就 处在那个转折点上。近年来已出现许多推动 力量，包括极端天气成倍增加、收入不平等 现象加剧、＃MeToo运动深入人心以及对 种族公正的公开要求等。社会各界都热切拥 抱更加注重ESG的生活；人们越来越多基于 共同价值观来判别朋友、雇主和他们的消 费体验（包括银行体验）。在我们2020年关 于ESG的调查中，超过75％的资管CEO将 可持续发展主题投资列为前五大要务之一 16。背后原因既有客户的要求，也有不甘人后 的意愿：2012年到2018年，全球可持续发 展主题的资产管理规模以每年15％的速度 增长。;热点ESG业务之一：气候融资 气候变化带来的威胁迫在眉睫19。气候融资 是向企业提供资金以增强其应对长期气候 危害的能力或使其经营活动脱