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对“过度营销”说不－－“东方爱婴”品牌拓展之路 《成功营销》，2006-06-15， 作者: 章文颖 东方爱婴给营销人的最大启示是，在过度营销、消费者注意力被频频争夺的时代，依然能够找到简单高效的营销手段。 找到客户，锁定客户，以追求极致的态度服务客户：品牌建设中，手比嘴更直接、更有效。 文/本刊实习记者 章文颖 公司名称：北京东方爱婴咨询有限公司 创 始 人：贾军 业 务：0～3 岁婴幼儿早期教育服务 市场份额：到2006 年5 月，全国拥有140 家早期教育中心，全国早期教育市场份额稳居第一。 品牌路径：拒绝无中生有的炒作。锁定客户，简约营销，在服务中进行润物细无声式的品牌塑造。 广告预算低，品牌认知度高—这是令多少企业老总心驰神往却又力难从心的境界。 北京东方爱婴早期教育连锁机构，却用自己的方式演绎了这样一段传奇。 仅用7 年时间，东方爱婴从当初的一家店面，发展到现在全国80 多个城市140 多家连锁加盟店的规模，营业收入达1.4 亿元，并仍 在快速增长，预计2006 年底将达到200 家店面。 品牌影响力是支撑连锁店扩张的首要因素，但东方爱婴在品牌建设上投入的资金却很有限。在创业初期，东方爱婴基本上没有在品 牌建设方面投入现金。即使在资金充裕的今天，每年也只有区区 100 万元。 但这丝毫不影响东方爱婴的品牌认知度。2004 年，东方爱婴被评为北京市著名商标；2003、2004、2005 年连续3 年被中国连锁经 营协会授予中国特许经营奖，优秀特许经营管理奖。同期入选的还有肯德基这样的知名品牌，这在早期教育行业中都是独一无二的成就； 2005 年，在《北京青年报》、北青传媒股份有限公司举办的2005 北京公众满意的教育品牌年度测评中，东方爱婴及公司董事长贾军分 别排在了“公众满意的学前教育机构”和“学前品牌机构领军人物”两个排行榜的首位。在早期教育市场，东方爱婴的品牌知名度和美 誉度牢牢占据了市场第一的位置。 “第一”策略：品牌自己会说话 美国一家研究机构跟踪25 个行业领导品牌从 1923 年以来的变化，结果至今为止，只有3 个品牌失去了领导地位，其余的22 个品 牌近80 年来一直稳居第一。 这意味着，“当第一”本身就是一种营销策略。消费者很难具备专家般的鉴别能力，也没有更多的消费经验可供依循，领导品牌就 是他们的选择依据。 页码 1 军事战略家克劳塞维茨曾经说过：“必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。”贾军对此深有体会，“务必投入 120%的努 力，以争取领导地位。” 当一个品牌处于领导地位的时候，如果没有特殊原因，消费者在下次购买时通常还会选择这个品牌。因此，获取领导地位，将是一 个公司最为宝贵也是最具持续竞争力的战略。消费者通常都有一个根深蒂固的观念，那就是坚信领导品牌一定拥有品质最好的产品。 品牌建设就像飞机航行一样，刚起飞时，你必须用110%的动力，才能离地升空。但当它到达三万英尺高空时，你只需70% 的动力 就能保持每小时600 英里的高速飞行。问题是，如何让品牌获取起飞一瞬间的足够动力呢？ “换个方向你就是第一”。圈定一个边界，你也可以做成单项冠军。在东方爱婴创业之初，市场上已经诞生过一些早期教育服务机 构，各大幼儿园更是天然的竞争对手。东方爱婴如何脱颖而出呢？ 贾军经过调研发现，孩子身体能力的50 ％都是在0～3 岁时形成的，在美国有近3000 个针对0～3 岁幼儿的训练中心，但在中国这 个领域还是空白。于是，问题有了答案。 当东方爱婴的业务刚刚开始时，贾军就为公司赋予了使命：成为中国婴幼儿早期教育市场的领导者。 作为0～3 岁早期教育行业的开创者，东方爱婴反复强化自己的第一品牌形象，自始至终没有给跟随者超越的机会。当新妈妈想到早 期教育时，“东方爱婴”就成为率先出现在她们脑海的字眼。 一位营销专家评价说：“这就足够了，东方爱婴‘第一策略’的成功，意味着竞争对手注定都将生活在东方爱婴的阴影之中，无从 逃遁。” “第一”战略指引下，东方爱婴继续发力。“麦当劳在北京从1 家～64 家店用了8 年时间；肯德基在中国的第一个500 家用了15 年时间；而东方爱婴第一个200 家，我相信不会用到10 年的时间。”贾军肯定地说：“第一个 100 家我们用了六年，第二个100 家最 多三年。我们去年是116 家，