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蒙古农业银行：一个美国人让它起死回生 2008-11-23 他一头银发、络腮胡灰白，永远穿着熨帖的衬衫和西裤，谈话逻辑缜密，语速极快，不苟言笑，倾泻着数字和自己的强势观点，这份自信几乎和傲慢没有区别。就像篮球场上球技出众但不具亲和力的选手，他也许不招人喜欢，但却让人不能不佩服。 ７年前，这位出生在美国密苏里州的银行家来到蒙古，肩负着振兴资不抵债的蒙古农业银行的重任。当时，蒙古的银行业仍在低谷徘徊： 有一个国家银行的前苏联体系已经过渡到一个蒙古中央银行，下设商业银行的经典二元体系；头一批商业银行已经纷纷倒下，十几家新生商业银行前仆后继；蒙古所有商业银行的总资产仅为两亿美元—— 全世界也找不出几家资产更少的银行；大部分蒙古人还不习惯将钱存进银行，那些不多的 现金很可能就藏在蒙古包的一角。农业银行的蒙古员工也不习惯自律，因为喝多了“伟大的可汗”牌伏特加而无法按时上班也是家常便饭。 Peter Morrow 的大手笔之一，则是在 2000 年将农业银行从 Ag Bank 更名为 Xaan Bank —— 希望新鲜的名字能让人们忘 记农业银行的一败涂地，铺天盖地的广告攻势似乎很奏效，但通常人们还是称这家银行为农业银行。 与此同时，根据蒙古人对存款利率不高的抱怨， Peter Morrow 将中央银行 4.8% 的年利率翻倍，定为可汗银行的存款利率。 很快地，存款开始大量涌入，历经１０年却从未盈利的蒙古农业银行在半年内开始赚钱。 迅速成功的经验在 Peter Morrow 看来并不复杂—— 通过可靠的市场调查，了解蒙古人需要什么金融产品，然后推出它 们。在推广可汗银行的贷款项目之前，蒙古人的借贷方式仍然相当原始，大部分人会求助于朋友和家人，牧民找牧民，生意人找生意人，而小卖店赊账的情况相当普遍，当铺的生 意不错，利息却高达 10%。可汗银行据此推出了月利息 5% 的贷款产品，各营业网点的贷款柜台也很快火了起来。 从 2000 年 8 月 Peter Morrow 开始接手农业银行， 2001 年 1 月即开始赢利，到 2007 年银行的总资产已达 5 亿美元。蒙 古 80% 的家庭都在农业银行有存款账户。 2003 年银行私有化以后成为日本财团、蒙古商人、世界银行下属营利性质的国 际金融公司（ International Financial Corporation ）和美国国际开发署（ USAID ）联合持股的国际化银行。 而 Morrow 也喜欢上了乌兰巴托开阔的空间、低矮的天际线以及血液里流淌着自由主义的蒙古人。最初只签下两年合约的 Morrow 先生已经呆了７年，又签下了再续４年的合约。“可能会永远留在这里吧。 ”这位美国银行家说。 《东企》：你在 2000 年刚来蒙古的时候，蒙古的银行体系呈现何种格局呢？ orrow ： 1990 年以前蒙古一直沿用前苏联的银行体系——只 有一个蒙古国家银行。它也并非真正的银行，它只负责发行 货币，没有信用制度，就是一个国家机构而已。在蒙古向市 场经济转型的时期，蒙古的银行体系形成了１个中央银行以 及５个商业银行的格局。农业银行则是其中之一。说它是蒙 古中央银行的嫡系，因为它继承了国家银行在农村的全部分 支。贸易与发展银行（ Trade and Development Bank ）则继承 了国家银行的外汇部分，而其它３家银行都以失败告终。进入上世纪 90 年代，又有一批蒙古商业银行相继成立。到上 世纪 90 年代末，有大约７家银行倒闭，剩下的 12 家银行的 总资产只有两亿美元—— 全世界也没有几家银行的资产少 于两亿美元。最大的贸易与发展银行的资产也不到 3000 万 美元，农业银行的固定资产只有 900 万美元。 《东企》：对蒙古前农业银行进行资产重组最大的挑战是什么？ Morrow ：是让政府不再干预银行的管理事务。 蒙古政府花了 很长时间才明白他们对农业银行不再拥有绝对领导权。起初中央政府官员还写信问我们拥有多少辆私车，都是谁在开它们；中央政府让我去参加早上 10 点钟的国营企业骨干列席的会议；另一些官员还召见我去汇报工作我拒绝了这一切的要求，并明确地告诉他们我不会听他们管。政府希望我们雇用的人我们没有雇用，政府让我们执行的贷款我们没有批。我只会为了保证经营透明度而回答那些政府提出的问题。这种斗争一直持续到半年后银行扭亏为盈，蒙古政府才罢休。 习惯了旧体制的员工是我们另一个头痛的问题，他们的知识构成和学科技能并没有问题，但他们的思维方式却不能一时 转变过来。他们仍然认为农业银行是国有银行，政府拥有绝对的控制权，操作有无透明度并不重要，银行和赌场没有什么本质区别。 起初我们有 21 个省级分行经理，遍布蒙古的 21 个省，除了 将两三位经理升职以外，保留了３位的原职，提前退休了３ 位，其他