制造性企业的低成本战略上.pptxVIP

2020年12月19日;一、总 标 题（共八个部分，十二个小时）;二、几个 将要交流的主要问题;三、总的交流目标是：疏导思路、提升理念; 第一部分 “高成本”的历史; “福特方式”至今仍然是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，也有人称之为“自动化方式”。 1.福特公司前总经理查尔斯·索伦森的描述 “就在这时，我突然灵机一动，如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也可以加快。这种办法，就是??从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬到底盘那里。;“在车轴和车轮装配前，底盘和车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业实验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配作业（例如，先将水管装上散热器）。将他们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈”。 —查尔斯·索伦森《福特的光荣和悲剧》 索伦森 所描述的是1910年前后的建立福特体系流水作业首次试验的情景。但其基本模式迄今未有变化。这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中普遍使用的，最近，又出现了一种波尔波方式的作业法，由一人装配好整个发动机等，但是，主流仍然是福特式流水作业。 ; ■把同一品种、同一型号的零部件凑在一起，不换冲模，尽量多次连续冲压进行大批量生产的做法，现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这一点上。美国汽车企业一直证明，有计划地进行大批量生产对降低成本最有成效。 ■ 美国的机械工厂和日本的大多数工厂一样，车工只管操控机床。很多工厂的布局是将50台或100台车床集中安装在一起。车工这道工序完了，归拢起来送到钻孔车间去；这道工序作完，再送到铣工车间去一起加工。现在还有人认为着重集中起来一道一道工序完成的做法，就是机械工厂的流水作业。 ■美国是按照工种分小组的，一家公司分许多工种小组。车工只管开车床，如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。在车工工序时常需要焊接作业，但是车工不能做这种活，一定要送到焊接工序去做。因???，需要的机器数量很多，人员也很多。在这种条件下，美国企业要降低成本，显然只有大量生产。 ;;;;; ■我们这里有大规模利用废物的部门。这种部门，仅就知道的来讲，一年可以取得2000万美元的利润。不过，随着这一部门的发展和它重要性的增加，以及它具有的显著价值，我们开始产生了这样的疑问：“为什麽会有这样多的废品？”既然不要浪费，就应当注意再生。 —福特一世《从浪费中学习》 ■“于是，我们带着这个问题，对整个工序进行了调查……到目前为止，由于我们研究和调查的结果，每年节约了8000磅（1磅＝0.453 59千克）的钢铁，通过重新付出劳动进行再生的，相当于每年节约了300万美元的金额，或用另一种适当方式以工资率换算的话，相当于贡献2000名以上的劳动者。这种节省可以简单地作到，但为什麽目前从未如此做？现在想起来，真正是不可思议。” ;质量管理大师— 爱德华·戴明;质量管理大师： 约瑟夫·朱兰;■所有的检验部门都保存着检验员发现缺陷情况的纪录。对于大批量生产的零件，纪录显示每批抽样检查的结果（发现的样本大小、缺陷数、每种缺陷造成的报废）。对成品的全面检验，纪录每次检验次数，发现的缺陷数和每种缺陷造成的报废。 ■在参加培训的几周时间里，我看了很多这样的纪录。不久，我发现它们存在某种共性。每个产品都有多种缺陷，就像人会得几种病一样。没有一个产品不会产生缺陷。所有产品都会产生缺陷。因此产生了极大的浪费。没有人知道这些浪费到底有多少，财务账薄没有将这些浪费单独列出来。因此，浪费便隐藏在企业的一般管理费用里。检验部经理定期把产品缺陷的频率情况报告给总工长和车间的工长。当偶发性缺陷水平影响到生产进度或工人的计件工资时，才能使厂方根据这些报告采取措施降低缺陷。 ■但采取这些措施的职责分工不够明确；而且，员工不明白怎样发现和降低浪费。 ■检验部作为质量的守护神，是一个成本很高的部门。检验部在产品生产的各阶段进行检验和测试，这些阶段包括：原材料、在制品及成品。检验部也有实验室来校准和维持许多机械计量仪器、电子仪表及其他测试设备的精确度。这些一般都是昂贵的设备，生产空间大，还会耽搁生产流程。为了保证质量，检验花费了大量的人力。1929