商业银行EVA价值管理分析.docVIP

PAGE PAGE 3 商业银行EVA价值管理分析 摘要：思腾思特公司于2001年将EVA价值管理体系4M体系（评价体系、激励体系、管理体系、理念体系）正式引入中国，迄今已近20年的历史。国内企业EVA价值管理体系实践大致经历了引进传播、探索试点、本土化改造、政府层面推动实施四个阶段。商业银行目前的EVA价值管理体系探索实践存在一些问题的同时，也面临诸多挑战。商业银行EVA价值管理体系的应用，需建立在对4M体系充分了解及结合行业及银行自身实际情况多方面因素基础之上进行统筹规划。 关键词：EVA；价值管理；绩效考核 随着越来越多的农村信用社改制为农商行，我国商业银行的市场化和企业化范围越来越广，程度越来越深。利率市场化，互联网金融的发展，商业银行性质的多样化，巴塞尔协议三的颁布，新的监管政策的出台等等，加剧了银行间的竞争，迫使银行加速转型，实施内部变革，精细化管理，更为全面的风险管控，推动银行朝着现代化企业进行转型发展。现代企业的经营以价值最大化为基本要求和最终目的，要求银行管理者要转变经营管理理念，将价值最大化融入渗透、贯彻到企业文化、经营决策、战略制定各个环节。 一、EVA及“4M”管理体系 1989年，美国思腾思特管理咨询公司提出了经济增加值E-VA（EconomicValueAdded）概念，是指扣除资本成本后的资本收益，指企业经营所得在扣除投入资本的成本后所剩下的利润，本质含义即是指经济利润，能较准确的度量企业盈利和绩效，从而以定性和定量的方式反映企业的价值创造或价值毁灭情况。其计算公式可以表述如下：EVA=NOPAT-WACC*C=税后净经营利润-资本成本NOPAT指税后净经营利润，C表示资本总额，包括股权资本和债权资本，WACC表示加权平均资本成本率，其计算公式为：资本成本=经济资本额*加权平均资本成本率思腾思特公司也用“4M”概念对EVA的本质特征作了系统概括：评价系统(Measurement)、管理系统(Management)、激励制度(Motivation)和理念系统（Mindset），也被称之为EVA价值管理体系。该价值管理系统从分析公司的EVA入手，从业绩考核、管理系统、激励制度和理念系统四个纬度提出如何建立公司各管理层人员的管理理念、方法和行为都致力于股东价值最大化的管理机制，以持续提升公司的价值创造能力和核心竞争力。 二、存在问题及面临挑战商业银行 EVA绩效考核目前也依然存在诸多问题，如在体系建设层面，体系设置不科学，考核指标不全面，考核指标只重结果，不关注价值创造的过程，风险因素未得到充分重视；在运营层面，指标的设计、计量和运用存在差异，影响了考核的准确性；在管理协调层面，预算体系、考核体系、激励体系不够协调，缺少系统性，影响了考核，EVA管理的效果；具体运用时，商业银行不仅对经济资本的理解过于单一，且过渡依赖于经济资本考核，最终导致经济资本的考核异常化。我国商业银行的EVA应用还面临着诸多挑战，包括：（一）组织管理模式的制约EVA。考核较适用于业绩、资源、资本可量化、可控的组织对象，这也是EVA较早的被引入到银行业进行应用的主要原因，但如果要在商业银行内部各事业部单位或各层级分支经营机构推行，就需要这些组织具备较为独立及完善全面的资源调配权限和能力，势必大部分银行都需要进行组织管理模式的改革和创新。（二）资源平台薄弱，支撑力不足。经济资本或EVA的计量需要有较全面、完善的数据作为基础，有信息化系统作、具备一定能力素质的人才作为支撑，但这些都是我国商业银行的薄弱环节。（三）计量的准确性得不到保障，考核激励应用缺乏信心。绩效考核在我国商业银行目前已有较为广泛深入的运用，大部分银行对于一些考核方法如360度、目标管理法、KPI、BSC也都有运用，考核结果大都与被考核者的绩效薪酬收入挂钩。指标值的准确计算是考核公平的基础，但由于我国商业银行对于EVA的计算基础及能力的不足，导致EVA指标的计算准确性得不到保障，将其运用于考核，并采用结果与被考核对象的绩效收入水平挂钩的激励方式，很多银行就没有信心也下不了决心。而已经在用的银行，也有银行因为计量不准确，过渡依赖反倒影响了EVA作用的发挥。 各家商业银行是否采用EVA进行考核，则应该根据自身的实际情况，围绕EVA的实现，来制定全行的发展战略，将其作为一切行动的指南；各内部管理，如财务预算、信息科技、风险管理、人力资源管理、考核与激励等相配套；合理选择考评对象即EVA业务单元；培养和积累相应的技术、数据或人才，准确核算EVA；全行各个层级对EVA的理念的理解程度等，需要对EVA内涵有充分的了解基础之上，再考虑如何运用。 参考文献： [1]李红.国有企业EVA价值管理研究[D].中