（奖罚制度）员工管理如何让惩罚成为激励员工的艺术.pdf

（奖罚制度）员工管理如何 让惩罚成为激励员工的艺 术 员工管理变惩罚为激励的艺术 企业于管理员工时往往会遇到这样壹个难题：是以激励为主仍是以惩处为主。这 涉及到管理学中的X 理论和 Y 理论，即把人的本性见作是向善的仍是向恶的，如 果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工 作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达到规范员工行 为、使员工于外于制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上， 于具体的操作中往往是二者且用，做到赏罚分明，激励和惩罚且用。可是问题是 有的领导于管理中不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于 激励。尤其具体到壹件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不 能起到杀壹儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显 示领导管理者的威严。 惩罚是应该的。可是，我这里讲的是当员工犯错误时，不只有惩罚，仍可变惩罚 为激励，运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的，甚至能够达到单纯奖励所不能 达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性，领导的艺术性，变惩罚为激 励，变惩罚为鼓舞，让员工于接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的， 而不单单是规范和约束。下面举出我于实际操作中的俩个案例。 案例壹：驯服叛逆者 恃才傲物是有普遍性的，因为有才者壹般均认为自己比他人比领导聪明，所以当 他的顶头上司管理他时，他内心有壹种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。 进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我于的单位就发生这样的 事情。壹位业绩壹直第壹的员工，认为壹项具体的工作流程是应该改进的，她也 和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。壹 天，她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改， 反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，且退出了工作岗位。主管反映到部 门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决 定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部 门经理就把问题方案到我这里。 我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她，而 是让她先叙述事情的经过，且通过和她交谈，交换意见和见法。我发现这位员工 确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且仍谈出了许多现行的 工作流程和管理制度中存于的不完善之处。我能这样朋友式的平等地和她交流， 而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下 来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。于我试探性地问询 问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。 此后，我和部门经理以及主管交换了意见和见法，经理和主管也均认同了 “人才 有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受 的罚金减半罚款，让她于班前会上公开做了自我检讨，且补壹个工作日。她十分 愉快地甚至能够说是怀着感激之情接受了处罚。而且我仍以最快的速度把那项工 作流程给改进了。事情过后，发现这位员工壹下子改变了原来的傲气和不服的情 绪，且积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。 既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。 但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是壹般常规的做法。这样就有可能造 成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。如果真是这样，于我们公司 就会形成这样壹种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样壹种氛围的话，企业早 晚非垮掉不可。 因此，于必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本 上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是她认为不正确的问 题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定。最终的经济处罚 比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花 100 元买这次错误，而 结果只掏了 50 元，于壹定程度上等于奖励她了 50 元钱，她岂能不高兴、不感激 呢。朋友式的沟通交谈中，她自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责她 做错了），她能不改吗？这是让员工自己改正自己的错误，是积极有效地改正错 误，而不是领导要她该正，而她不得不改、被动地改，消极地改。被动地改、消 极地改不是彻底地改，有可能要留后遗症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交 流问题和见法，会使员工有被尊重感、有某种意义上的心理满足感，