如何提升招聘效能.ppt

公文处理 处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。 最常用的考评维度有七个：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向与信息敏感性。 被试者在处理公文中间：可能插入口头提问，并可追问其决策依据，测评者可以扮演来检查工作的上级角色，从而在情景中引入一种权力关系及心理压力，扩大了考评范围。 处理采访：首先由候选人讲讲他是怎么做的，他应该说明：材料是否看过，是否都做了答复；是否将每一份书信均按重要性来分类，然后做答复；采用了其他哪些方法。 谈话一般持续20分钟。接下来，评价员对他们的鉴定讨论10分钟，交换意见，力求达成一致，共同给出一个分数并记录下来。 公文处理 无领导的小组讨论 所谓“无领导”是指不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求，但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。 根据每人在讨论中的表现及所起作用，测评者用既定测评维度予以评分。 评价维度：主动性、宣传鼓动与说服能力、口头沟通能力、心理压力耐受力、组织能力、人际协调合作能力、精力、自信、出点子与创新能力等。 小组通常是由4-6人组成，讨论地点在一间只有一桌数椅的空房间中。 测评是依据闭路电视、录像或旁听进行。 最后测评组开会，彼此交流记录与看法，经过讨论协商后得出集体评分与鉴定结论。 无领导的小组讨论 角色扮演 由求职者扮演一个角色，评价员扮演一个与之相对的角色。 评价维度：规划与组织能力、领导能力、销售能力、敏感性、倾听技巧、行为灵活性、口头交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及承受压力的能力和程度。 有时可以由主考官主动给被试者施加压力。 形式：访谈式，如电话访谈、接待来访者、拜访有关人士。 面试中的注意事项 通知应聘者面试要有标准话术。 语气要特别注意。 面带微笑。 安排好面试时间。 不要让应聘者坐冷板凳。 不同岗位设不同的接待人员。 面试时不要带手机。 计划 发布 甄选 录用 评估 跟踪 员工录用及跟踪 1、企业文化培训； 2、企业日常管理制度培训； 3、职位说明（标准作业流程）培训； 4、定期考核。 1、签订劳动合同； 2、领取办公用品及考勤卡等物品； 3、指定指导人 4、参观公司，引荐同事； 5、明确试用期工作目标及考核办法。 1、进行试用期考察； 2、职位说明的演练； 3、定期考核。 4、及时沟通和反馈。 报到 培训 试用 计划 发布 甄选 录用 评估 跟踪 招聘评估 即对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘成本分为总成本与招聘单价。 总成本是人力资源获取成本，由两个部分组成， 一是直接成本，包括：招聘广告费、测试费用、体检费用、新雇员的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。 另一部分是间接费用，如内部提升费用、工作流动费用。 招聘成本评估 下列指标可以用来评估成本效用： 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用 人员录用费用=正式录用的人数/录用期间的费用 招聘单价=总经费（元）/录用人数（人） 录用人员评估 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。 录用人员的数量可用下列指标去衡量： 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 录用人员质量评估可以根据工作说明书中的要求，对录用人员进行考核。 招聘应变方案 1、部门之间人员调动 2、加班加点（满足短时间工作量大 的大需求） 3、应急工（包括兼职工、临时工等） 4、外包、外委 1、内部竞聘 2、工作轮换 3、员工推荐 1、报纸广告 2、现场招聘会 3、猎头公司 4、校园招聘 5、互联网 6、一般中介机构 内部招聘 外部招聘 招聘方式 提高内部员工的积极性 降低选择和适应性培训的成本 提高员工的忠诚度，降低员工的离职率 管理者了解全面，准确性高 使组织培训投资得到回报 从长远的考虑，对组织有益。 内部招聘的优点 可能引起落选者的不满情绪 入选者可能难以建立自己的声望 造成时间上的浪费（如来自管理人员的隐含 决策所导致） 内部提拔的惯例对未来会产生消极的影响 （如果需要招聘外来人员的话）。 来源局限、水平有限、“近亲繁殖”等 内部招聘的缺点 内部选拔矩阵 业绩表现 发展潜力 高 低 职位不适 (强弩之末) 发挥困难 (可造之才) 潜力有限 (可用之才) 适合提升 (明日之星) 低 高 外部招聘优缺点分析 来源 优点 缺点 报纸广告 覆盖面广；速度较快。 会吸引来很多不合格的申请者。 现场招聘会 成本低，有时还有免费。 时间短，质量