绩效评估他做主.docx

PAGE PAGE # / 4 ——来源网络整理，仅供学习参考 绩效评估他做主 不要强加于人，邀请员工全面参与。取得大家共识，心甘情愿推动变 革。因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯?麦格雷戈 Douglas McGregor ）写到：“传统的绩效评估方式被认为只是一种 人事方法而屡遭责难， 这种方法根本无助于管理者判断其下属的个人 价值观，进而根据这些判断采取行动。 没有任何管理者拥有或者能够 学到必要的技能， 来有效地履行绩效评估这项职责。 如果完全了解了 绩效评估的后果，甚至很少有人愿意接受这种评估方式。 ” 格雷戈在上个世纪 50 年代所写的对于绩效评估的批判在今天仍然是 适用的。虽然很多公司从那时候起就已经大大改善了绩效评估体系， 但是大多数公司没有把握麦格雷戈批判背后更为深刻的寓意。 问题并 不仅仅是公司采取了一种等级化的、 自上而下的评估方式， 还在于他 们没有让那些被评估的人参与到评估标准的界定和评估流程的设计 中去，没有让员工参与到回顾自己如何达到评估标准的过程中， 也没 有保证他们的评估是以一种人人平等的、 合作的和相互支持的方式做 出的。麦格雷戈相信，没有人有权利或者能力去评估别人。 出的。 麦格雷戈相信，没有人有权利或者能力去评估别人。 况且，当你试图迫使人们被动去改变的时候， 绩效评估就不可避免地 起反作用。告诉人们应该怎么做远远不如邀请他们成为评估自己行为 的积极参与者， 帮助他们弄明白自己如何能够提高， 以及激发他们提 高自我的积极性。评估的唯一目的应该是改善员工的绩效。 高自我的积极性。 评估的唯一目的应该是改善员工的绩效。 这意味着公司的每一位员工都必须负责选择评估的标准、 界定评估的 流程、保持评估的记录、追踪绩效的进展、以及实现绩效的目标；意 味着邀请员工全面参与， 并且清楚地公布评估流程的目标和价值观取 向，以便于每个人都清楚地知道他们所提供信息的潜在用途。 如果一 项评估是用来支持关于员工安置或者薪酬的决策， 或者支持制度的实 施或废止，那么它就应该与专注于提高员工绩效的绩效评估分开进行。 评估流程的目标和价值观取向如果得不到充分理解， 就会导致评估效 果的下降，因为员工可能会掩饰或者掩盖错误而不是承认错误。 所有的绩效评估都是以一定的价值观为基础。 价值观反映出你心中的 优先选择，强调你所关心的事情，以及限定人们应该做什么。它们是 关于把行为和理想加以协调，将理论和实践加以整合的方式。 如果评估标准的建立缺乏员工的参与， 没有经过讨论就强加于人， 被 官僚地加以解释，被上层强制推行，并且被下属盲目地默认，那么对 员工的评价就不是基于他们认同的价值观， 他们就会感到自卑， 失去 了变革的动力。相反，如果这些价值观是通过员工参与的方 了变革的动力。 相反，如果这些价值观是通过员工参与的方 式加以明确的， 评估标准经过了商讨并一致通过， 对标准的解释也是 弹性的，并且公司鼓励员工们相互评估， 那么所有的参与者都会对自 己感觉更良好，就会支持这样的评估流程，并且积极地寻求变革，这 些都是因为评估的结果反映了员工们共同的价值观、 理想和标准。 价 值取向：评估什么就得到什么 参与性评估将员工绩效分析与员工认 可的明确的价值观挂钩。 这些价值观包括倾听顾客心声、 追求优质服 务、团队合作、或者全力以赴地跟进。经过这一分析，人们 务、团队合作、或者全力以赴地跟进。 经过这一分析，人们 可以甄别出理论上的价值观和实践中的价值观的差距， 并就此达成共 识。在此基础上，通过回答一些初步的问题，来提高员工的绩效。这 些问题包括：你的价值观是什么？它们怎样被应用于你的工作？你如 何知道自己是否成功地应用它们？在你信奉的价值观和你实际的行 为之间是否有差距？你所获得的效果与你的意图是否一致？类似这 样的问题能够使员工提高自己的认知度和信誉度， 从而弥补价值观的 宣示与实施之间的差距。评估的内容和方式将决定你获得的 宣示与实施之间的差距。 评估的内容和方式将决定你获得的 结果。例如，在一项最近的研究中，一些志愿者被要求做一个简单的 任务，并且被告知质量和数量在他们最终的评估中都是重要因素。 然 而，参与者可以在他们完成任务的过程中， 观察到他们的评估人到底 在衡量他们工作的质量还是数量。 研究人员发现， 当参与者认为评估 人只是衡量质量的时候， 他们工作的数量就会减少， 而当他们认为评 估的是数量的时候，质量就会下降。因此，对于公司来讲， 估的是数量的时候，质量就会下降。 因此，对于公司来讲， 重要的不仅仅是规定评估的内容， 还要采取实际行动， 评估他们确实 希望得到的东西。 这意味着将重点从满足最低标准转移到实现最大的、 独特的个人、 团队和公司的目标上来。在参与性的绩效评估 独特的个人、