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企业绩效管理实操3：绩效PBC制订研讨作者：HR小助手PM绩效管理企业绩效管理实操1：绩效平衡计分卡BSC培训材料PM绩效管理企业绩效管理实操2：绩效管理与绩效考核的联系和区别PM绩效管理企业绩效管理实操3：绩效PBC制订研讨PM绩效管理企业绩效管理实操4：绩效PBC撰写指导PM绩效管理企业绩效管理实操5：绩效目标制定PM绩效管理企业绩效管理实操6：绩效辅导指导手册PM绩效管理企业绩效管理实操7：绩效考核激励制度宣贯PM绩效管理企业绩效管理实操8：绩效考核过程引导…………………………………………………………………………………………………….PM绩效管理企业绩效管理实操68：财经管理中心半年度述职报告PM绩效管理企业绩效管理实操69：制造中心半年度述职报告PM绩效管理企业绩效管理实操70：销售事业部半年度述职报告PM绩效管理企业绩效管理实操71：供应链管理部半年度述职报告PM绩效管理企业绩效管理实操72：研发管理部半年度述职报告PM绩效管理企业绩效管理实操73：海外地区部半年度述职报告PM绩效管理企业绩效管理实操74： OKR工作法介绍及实施方法PM绩效管理企业绩效管理实操75：2019年科技公司级KPI指标字典PM绩效管理企业绩效管理实操76：2019年科技公司绩效管理操作手册课程目的1、了解PBC的制订过程2、就疑难点进行研讨并初步达成共识目录一、PBC签署及实施中的问题二、 PBC模板说明三、PBC各模块制订说明四、研讨PBC签署及实施中的问题思考与讨论：在PBC制订及管理中我们存有那些问题？目录一、PBC签署及实施中的问题二、 PBC模板说明三、PBC各模块制订说明四、研讨PBC内容框架细项内容说明要点业务目标KPI指标承接组织、岗位关键职责和角色要求聚焦贡献关键举措支持目标达成的关键行动计划强调支撑和承接学习成长(能力提升)个人短木板，达成目标所需知识技能关联业务目标团队建设组织、氛围、人力资本开发关注组织发展关键事件特殊贡献、公司制度遵从性关键项模板：目录一、PBC签署及实施中的问题二、 PBC模板说明三、PBC各模块制订说明四、研讨业务目标的设定业务目标的考虑因素：部门(含跨部门)的总目标，体现出该职位对部门总目标的贡献；客户需求(即业务流程的终极目标)，体现出对流程终点的贡献；职位/角色的应负责任、衡量标准；业务目标的设定思考以下问题：1、该职位的核心贡献是什么？ 贡献 两个角度 外部对收入利润、客户需求方面的贡献 内部对组织效率、发展方面的贡献2、该职位需要承接部门(包括跨部门)哪些指标和关键工作事项？3、该职位在业务流程中需要作出什么贡献？ 对上下游要交付什么，交付不仅是任务的完成，要契合核心需求是什么。业务目标的设定一些原则：SMART原则一致性、均衡性与障碍、资源KPI指标：“定量不等于客观，定性不等于主观。”“高层考净利，中层考毛利，基层考收入”业务目标的设定KPI指标设置：一般指导说明指标数量一般不多于5个过多，分散注意力；过少，易走极端；每个KPI的权重一般不高于30%过高易造成抓大放小，忽视其它每个KPI的权重一般不低于5%过低缺乏影响力权重一般取5的整数倍简化操作KPI的设置要区分员工层级业务目标的设定目标值的设定1、标杆法-外部标杆、内部标杆2、能力基线与历史数据3、基于战略目标的层层分解4、改善幅度-行业成长速度业务目标的设定关键举措的来源 支撑KPI指标达成的关键行动计划 承接上级的关键行动中的工作关键举措的制定 鱼骨图 或 平衡计分卡思想 一定要有现状与差距分析 对于各一级部门负责人，是提炼的部门重点工作学习与成长的设定思考以下问题1、完成关键举措需要哪些知识和技能？2、“我”与这些需求有什么样的差距？3、针对差距要采取什么措施？差距要多方分析，自认为、上级认为、同事认为等；措施应侧重于实践提升，并以行为的改变为衡量；对于共性的需求，形成公司和体系级的培训方案；团队建设的设定团队建设的来源 组织建设：组织架构设计、组织运作、氛围建设 人员管理：干部、下属能力侧重于对组织氛围和下属能力提升，因此：1、盖洛普Q12调查最薄弱的问题与对策2、部门人才梯队分析关键事件的设定关键事件不在PBC中列明，由部门统一发布规则实施。关键事件以对公司和部门的目标和品牌影响判定，可以为： 知识分享、技术攻关、专利、学术论文、重大贡献与违规等项目背景PBC的管理PBC的管理循环监控执行，并及时求助和辅导确定阶段性工作目标PBC制定执行与辅导双向沟通根据问题和变化，适时调整目标总结PBC达成情况，并沟通改进，启动新的循环考核与沟通审视调整目录一、PBC签署及实施中的问题二、 PBC模板说明三、PBC各模块制订说明四、研讨问题与改进针对问题，我们如何解决？ThanksSheet3 Sheet2 Sheet1 第一