PM绩效管理企业绩效管理实操11：研发PBC撰写指导.pptx

;PM绩效管理企业绩效管理实操1：绩效平衡计分卡BSC培训材料 PM绩效管理企业绩效管理实操2：绩效管理与绩效考核的联系和区别 PM绩效管理企业绩效管理实操3：绩效PBC制订研讨 PM绩效管理企业绩效管理实操4：绩效PBC撰写指导 PM绩效管理企业绩效管理实操5：绩效目标制定 PM绩效管理企业绩效管理实操6：绩效辅导指导手册 PM绩效管理企业绩效管理实操7：绩效考核激励制度宣贯 PM绩效管理企业绩效管理实操8：绩效考核过程引导 ……………………………………………………………………………………………………. PM绩效管理企业绩效管理实操68：财经管理中心半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操69：制造中心半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操70：销售事业部半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操71：供应链管理部半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操72：研发管理部半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操73：海外地区部半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操74： OKR工作法介绍及实施方法 PM绩效管理企业绩效管理实操75：2019年科技公司级KPI指标字典 PM绩效管理企业绩效管理实操76：2019年科技公司绩效管理操作手册;2021/4/4;概述;概述;概述;概述;概述;2021/4/4;PBC模板的选择;有KPI的PBC撰写说明;WIN的撰写;;;选取KPI指标时考虑： 1）指标的价值（能产生价值的、对价值的驱动力，牵引性，整体性） 2）指标的相关性（强相关的，能够体现和支持的，有重点的且经优先排序） 3）指标的软硬程度（客观的、公正的，不易造假的） 4）指标的可操作性（易于衡量，明确定义易理解，可统计） 5）尽量用直接指标而非间接指标 ;;审视WIN;EXECUTE的撰写;对重点工作中关键策略和里程碑的说明： 关键策略：是指怎么达成重点工作的方法的选择。策略是计谋、谋略，强调方法的选择。要求要讲清楚如何去做，用什么方法去做。策略一定要有力度，保证是有所突破，有进展的方法。 里程碑：是指将重点工作分几个阶段完成。要求要有明确的时限和验收标准。体现对策略的支撑。通过里程碑能够分阶段来检验上述策略执行效果，并能??时的指引纠偏，里程碑不是项目计划的罗列，是包括关键策略的项目计划的浓缩。;在写Execute时需做如下审视： ; 1）在一级部门层面，Team的作用是支撑内部运营层面的行动，需要从能力、动力、协作全方位思考； 2）在团队层面，Team的作用是约定团队运作的方式、责任和操作标准； 3）在二级部门，Team的作用是能力和协作，兼顾动力。 4）在岗位层面，Team的作用是协作（承接上级对能力提升的要求）。;无KPI的PBC撰写说明;PBC与考评的关系;如何撰写总体目标和方向;如何撰写业务目标;业务目标评价标准的撰写要求;如何撰写组织和人员管理目标;如何撰写组织和人员管理目标;价值观和行为撰写注意事项;2021/4/4;1、对研发来说，项目任务不明确，时间节点变动大，项目之间经常调动人员，却没有在PBC里体现，该如何去考核来保证公平？ PBC是个工具，这些问题在没有PBC之前就已经存在，现在把它暴露出来，暴露出来就要解决。这个问题是缺乏规划、项目管控的问题。PBC不是死板的，遇到变化，有两种方式可以拥抱它：1、与上级沟通后修改PBC，与上级重新签署；2、员工记录PBC以外事项，在自评时说明，上级可以酌情鼓励。当自己的工作与PBC出入很大的时候，应该和上级主动沟通，基于PBC内容的沟通，要么修订PBC，要么重新做好分工。 2、要按PBC的话，就定死了就是按PBC来，每个人难度、任务都是差不多的。这个就要求项目计划一定要清楚，要控制的很准确。 PBC没有那么刻板，其思想只是目标牵引、策略和计划来支撑目标；没有刻板的要求每天每时每刻就必须干什么。其真正目的就是，找准目标，然后事先思考如何改进差距，达成目标。跟流程就更不冲突了，有没有按流程走，本身就是绩效衡量的范畴。而且PBC最重要的作用也不是为了考核，很难做到每个人目标的难度和任务都差不多，这与上级对你的期望大小也有关系。 3、项目延迟，受外界因素影响大，不公平。PBC没完成很多是外部原因，能否受外部影响的任务适当减少权重？ 还是如同射箭比赛，它也受风力、下雨等各种因素影响，学会去分析和适应，就可以将失控因素缩减到最低。这样很容易推卸责任，软、硬件、测试互相推脱。其实应该是一个团队做项目，肯定都是要对项目负责的，我们要主动去跟进我们的上游输出交付物给到我们，这样才不会在自己的一亩三分地干活，不考虑整个项目的情况。如果是这样，项目延