PM绩效管理企业绩效管理实操12：绩效管理让员工和组织一起成长.pptx

;PM绩效管理企业绩效管理实操1：绩效平衡计分卡BSC培训材料 PM绩效管理企业绩效管理实操2：绩效管理与绩效考核的联系和区别 PM绩效管理企业绩效管理实操3：绩效PBC制订研讨 PM绩效管理企业绩效管理实操4：绩效PBC撰写指导 PM绩效管理企业绩效管理实操5：绩效目标制定 PM绩效管理企业绩效管理实操6：绩效辅导指导手册 PM绩效管理企业绩效管理实操7：绩效考核激励制度宣贯 PM绩效管理企业绩效管理实操8：绩效考核过程引导 ……………………………………………………………………………………………………. PM绩效管理企业绩效管理实操68：财经管理中心半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操69：制造中心半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操70：销售事业部半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操71：供应链管理部半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操72：研发管理部半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操73：海外地区部半年度述职报告 PM绩效管理企业绩效管理实操74： OKR工作法介绍及实施方法 PM绩效管理企业绩效管理实操75：2019年科技公司级KPI指标字典 PM绩效管理企业绩效管理实操76：2019年科技公司绩效管理操作手册;;;绩效管理——双刃剑; 一、;填表格; 二、; 绩效管理是指为实现个人和团队目标，上下级之间进行持续对话的过程。; 三、;绩效考核与绩效管理的区别;绩效考核与绩效管理的联系;绩效管理的两个前提条件;四、;绩效管理的“3+1对话模式”;第一步：对话绩效目标;第二步：对话绩效辅导;第三步：对话绩效考核;对话之外：用绩效记录控制对话过程;五、;;绩效管理是企业一把手的责任;绩效管理是人力资源部的责任;绩效管理是员工的责任;绩效管理是直线经理的责任;直线经理的五种角色保障绩效顺利执行;合作伙伴;辅导员;记录员;公证员;诊断专家;举例; 六、;让战略目标转化为可以理解的语言;帮助员工成长，实现经理价值;; 一、; 二、;;3、权重设置要点 与战略性目标关系密切的指标权重高 与公司经营有密切关系的指标权重高 综合性强的指标权重高 每个指标的权重一般不超过30%，不低于5% 权重一般取5%的整数倍 权重??合为100%;4、下属目标设置低的原因 绩效管理体系不合理 员工对公司或者上司缺乏信心 害怕失败 过多的将注意力集中在现有资源的基础上 员工陷入了经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上级没有鼓舞起员工的气势;5、沟通业绩合同模板 基本信息 指标分类 指标名称 指标定义/公式 单位 评分标准 目标值 权重 实际完成值 数据来源部门 定性指标衡量标准;6、形成业绩合同;三、;;;; 四、; 五、;绩效面谈的汉堡原理 指出优点 哪些需要改进 给予鼓励和期望;绩效面谈的效果 让员工了解上一绩效周期的结果 针对专项问题制定改进计划 和员工讨论下一绩效周期的绩效计划 绩效管理PDCA;; 一、;;;;;; 二、;;;正确反馈，把主动权交给员工 第一层级反馈：经理惊呼：“你真没用！” 第二层级反馈：经理评价：“这篇报告写得一无是处。” 第三层级反馈：经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，有些过于低端。” 第四层级反馈：经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？” 第五层级反馈：经理评价：“你的报告的核心义务是什么，你的草稿在多大程度上实现了这一点，你觉得有哪些要点需要强调，你觉得哪些人会是你的读者？”; 三、;考核指标理解差 由于考核人对考核指标的理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准，但不同的考核人对这些标准的理解会有偏差，同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考核人可能会选“良”，乙考核人可能会选合格;光环效应 当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常积极主动，考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被考核人较高的评价，但实际情况可能并非如此。;折中主义 考核人倾向于将被考核人的考核结果放置在中间的位置，这主要是由于考核人 害怕承担责任或对被考核人实际情况不熟悉所造成的。;近因误导 一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时，往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。如，在一年中的前年工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好， 照样能够得到好的评价;感情用事 人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢（熟悉或不熟悉）被考核人，都会对被考核人