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（产品管理）结构化的产品 开发 结构化的产品开发 迈克尔·T·安东尼 产品开发是复杂的。因为产品开发人员必须完成成千上万项工作，而这些工作大部分是 和人工作紧密关联的，协调便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的工作， 产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。 所谓结构化，是指相互关联的工作要有壹个框架结构，且要有壹定的组织原则来支持它， 比如，于壹个自上而下的层次构架中，上层结构简单壹些，越到下层越繁杂越具体。所谓定 义，是指每项工作均应清清楚楚地明确规定出来。所有和产品开发有关的人应该清楚他们所 参和的是什么工作，用什么方法去完成。 尽管见起来简单，但令人惊讶的是许多公司且不能真正做到之上这些。于某些公司中， 这种产品开发过程仍然是无结构的，大部分工作也未清楚地定义出来。于术语上没有壹致性， 即每个项目小组单独地确定自己的工作定义，尽管他们的许多定义和其它项目小组相类似。 结果，各小组的项目进度表不能互相比较，因为有的小组定义了 20 项任务，有的小组却定 义了 1000 项任务。这样就无法壹致地衡量其进度，也不能用标准的周期时间估算方法来制 定进度表。这对那些支持多个项目的人来说就更困难。没有壹个共用的构架，产品开发过程 便很难得到改进。 有些公司的作法完全相反，它们详细地定义了产品开发过程，定义得过于详细了。为了 控制每壹细节，他们把每项工作应如何完成以及工作完成后应该是什么样子均设定好。这种 方法最典型的特点是以文档资料为基础，对每项任务均需要准备壹套详细编制的文档资料， 且申请批准。每项任务的完成情况均受该文档的准备情况和批准情况的控制。这种官僚的管 理方法经常是发布厚厚壹本的规章制度，且带有详细检验标准，规定这些项目应如何完成。 幸运的是，多数情况下，人们且没有真的这么做。按照他们这种做法，开发壹个产品就要多 花壹倍的时间。 许多公司由于匆匆定义产品开发过程而忽略了对结构的需要。对有些公司来讲，构架本 身且不合适。不是层次定得不对，就是任务放错了位置；通常体现为于太短的时间内需要太 多的信息。 于 PACE 中，结构化产品开发于原则和创造力之间达成壹种平衡。壹个深思熟虑的过程 且不会阻碍创造力，它允许开发小组把精力集中到开发产品这个实际问题上，且不需要每次 重新建立开发过程。 于 PACE 中，开发活动是以壹个层次结构来构架的：从阶段（从最高和最广的壹级）到 步骤，到任务，最后再到各项活动（最具体的壹级）。阶段对所有的项目来说均是壹样的。 正如第三章中所述，这是第壹个决策层次。步骤对所有的项目也是壹样的（虽然某些项目可 能省略壹些步骤），这是第壹个制定计划和进度表的层次。任务就某个步骤如何完成提供指 南。如果核心小组觉得这些指南合适的话，便能够照此执行。各项活动则完全由核心小组确 定。这几点综合起来形成了壹个决策、项目进度制定、资源规划、过程衡量以及持续改进的 基础。 结构和定义于开发过程中的必要性 由于多数公司没有把新产品开发视为壹个过程，他们从不按照开发新产品的需要给要做 工的工作下定义，甚至连基本术语也没定义。例如，每个项目包括壹份职责说明书。说明书 的定义对参和项目的每壹个人来说均应该很清楚，而不应该被某个工程师认为是壹份 10 页 纸的小结，被另壹个工程师见作壹份 60 页的文件，更不应该被第三个工程师见作壹份400 页的文件。 缺乏统壹的术语导致大量的时间和精力被浪费掉了，因为使用这些晦涩难懂过程的人极 力想把它搞明白。比较常见的是，会议可能开了不少，但没有什么效果，开会的目的只是了 解目前进行的工作。诸如此类的时间浪费，完全是由于缺乏结构所致。 例如，壹家数据通信公司，由于缺乏结构化过程，不得不为进行中的开发工作多花壹倍 的资源。根据调查，我们发现人们有 30％的时间实际花于了产品设计上，而另外 70％的时间 全浪费于澄清关于正于做什么和由谁做的事情上。另外，由于术语不壹致，使产品的技术规 范有四个不同的名称和俩套定义。 我们于跨行业的许多公司中调查了好几百个从事产品开发的人，询问他们是如何从结构 化开发过程中有所获益，得到的结果非常有趣： 1.小组间的交接常常出现误解和混乱： *于所有的交接任务中有 39％引起了混淆和困惑，即浪费力气，又误导工作，不壹而足。 换句话说，如果壹个项目