企业管理创新成果10-17年成果案例 - 11.中国机械工业集团有限公司《实现标本兼治的特大型国有企业联合重组管理》.docx

PAGE 20 目 录 TOC \o 1-3 \h \u 一、特大型国有企业联合重组实施背景 2 （一）中国二重扭亏脱困、起死回生的急迫需要 2 （二）完善国机集团产业布局、落实企业发展战略的内在需要 3 （三）积极承担央企政治责任，促进我国重大装备产业发展的需要 4 二、特大型国有企业联合重组实施内涵和主要做法 5 （一）充分调研，广纳意见，明确联合重组的指导思想、行动原则和主要思路 6 1.指导思想 6 2.行动原则 7 3.主要思路 7 （二）主动实施国内股市退市第一单，为重组整合腾出了时间和空间 9 1.慎重权衡决策，确定主动退市方案 9 2. 坚定信心，克服主动退市难点 10 3.考虑多方利益，优化主动退市方式 10 （三）创造性的推进多种债务重组方式，有效化解破产风险 11 1.综合考量，组合操作解决债务 12 2.依法灵活，创新债务偿还方式 13 （四）盘活三项重大低效无效资产，优化企业资产结构 14 1.“股权转让+协议转让”盘活八万吨压机项目 14 2.“股权转让+托管”盘活镇江基地项目 14 3.“资产注入+股权转让”盘活成都工程中心项目 15 4.大力清理处置低效无效固定资产 15 （五）推进二重与国机集团相关业务整合，有效提升二重“造血”功能 16 1.以二重为平台，打造国机集团重装板块 16 2.推进二重与集团内部科研院所协同研发，提升二重产品市场竞争力 17 3.充分利用国机集团市场资源，提升二重市场开拓能力 17 （六）加强关键环节的成本优化与管控，实现降本增效 18 1.强化成本管理，全面推进降本增效 18 2.精简分流人员，优化人力资源结构 19 3.强力推进招标，显著降低采购成本 21 （七）以文化融合为纽带，强化管理协同 22 1.变革组织架构 22 2.规范投资管理 23 3.狠抓质量管理 23 4.强化合同管理 25 三、特大型国有企业联合重组实施效果 26 （一）中国二重实现了三年扭亏脱困目标，企业焕发了生机 26 （二）提升了国机集团的整体国际竞争力 27 （三）探索出了一条特大型国企联合重组的成功经验 28  实现标本兼治的特大型国有企业联合重组管理 中国机械工业集团有限公司 中国机械工业集团有限公司（以下简称“国机集团”）成立于1997年1月，截至2016年底，拥有36家全资及控股子公司，总资产2751亿，员工11万人。主营业务包括机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务、金融与投资四大主业，涉及机械、电力、冶金、农林、交通、建筑、汽车、船舶、轻工、电子、能源、环保、航空航天等国民经济重要产业领域，市场遍布全球170多个国家和地区。2016年，国机集团实现营业收入2148亿元；实现利润总额86.6亿元，完成国资委考核目标的230%；实现EVA30.4亿元，完成国资委和董事会考核目标的10.5倍。作为一家多元化、国际化的综合性装备工业集团， \o 国机集团位列2017年世界500强企业第334位 \t /xwzx/jtdt/jt17_6388/_blank 位列2017年世界500强企业第334位。 2011年，作为中国重型机械设备制造的领军企业、曾被誉为“国之脊梁”的中国二重陷入了严重经营困境。2013年，国机集团临危受命对中国二重实施联合重组，经过三年艰苦卓绝的扭亏脱困、改革振兴，中国二重2016年成功实现了经营性盈利，并探索出一套特大型国有企业重组脱困的成功经验。 一、特大型国有企业联合重组管理的背景 （一）中国二重扭亏脱困、起死回生的急迫需要 中国二重始建于1958年，是国家布局在西部的重型装备制造工厂，是中国最大的冶金设备，核电、水电、火电配套铸锻件，重型压力容器，大型传动件，大型航空模锻件等重大装备研制基地之一，是关系国家安全、国民经济命脉的基础性、战略性企业。2000年，我国开启新一轮重化工业化，装备制造市场需求强劲，中国二重迎来高增长时期，2008年，中国二重的营业收入突破了80亿元，比2000年的13倍还要多；利润总额达到了5亿多元，是2001年的400多倍。但国际金融危机后，世界经济陷入持续低迷，我国重化工业高增长的时期结束。中国二重由于未能预料到市场的巨大变化而进行过度投资扩张，研发重点也与国内外的高增长领域不相适应，因此，随着国内重大装备行业跌入发展低谷，订单不足与产能过剩矛盾凸显，产品价格大幅下滑，从2011年起陷入了困境：经营收入、效益逐年大幅下滑，债务、人员等刚性费用负担沉重，连续大额亏损，2011-2013年累计