华为如何进行自我批判？.pdf

华为如何进行自我批评 【导读】这是一篇任正非钦定的文章， 这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织 管理难题，和一系列华为特有的成功法则。 建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这 样几条规定： 第一条是不搞人人过关， 不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。 第 二是更多的自我批判，不要批判别人。 第三是强调一个“真”字， 要实事求是。 第四是不 无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。 一、 组织黑洞：山头，腐败，惰怠。 生理学家认为， 每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。 马克思说“人从出生之日起， 就大踏步地向坟墓迈进”。 一个组织又何尝不是如此政治组织、社会组织、企业概莫如此。 当它生机勃勃的诞生之时， 腐蚀、 侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。 组织的病症 源于人，源于人性。 西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个 的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组 织的时候， 也同样就构成了对组织从发生、 发展到终结的全部生命过程的挑战。 最大的挑战 是什么呢疲劳。 一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、 五年的活力也是相对容易的。 但是， 持久地保持激情与活力， 大概是组织领袖们所随时面临 的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就 到，晚上下班以后还照样在办公室加班， 但当一个新士兵变成一个”兵痞”， 他就缺乏活力 与激情了。 当一匹马从战马变成懒马， 变成病马的时候， 这个马群一定会出现类似于传染病 一般的普遍惰怠与散漫， 普遍的不想作为。 比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症， 也就是管 理者的疲劳症。领袖是一帮什么人是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是 企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神， 也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。 所以， 组织的领袖是否能够保持持续的激 情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点 燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。我们把组织的惰怠现象 称作“组织黑洞” ——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都 会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。 组织黑洞的第二点就是山头主义 。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变 革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的 ，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一 问题在华为早期的十多年曾经也是严重的， 这跟华为早期的历史有很大关系。 两万人民币起 家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖， 活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢谁能 为公司拿到合同，拿到救命钱， 谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的 英雄。 几乎所有的中国民营企业， 原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的 。这样一种 个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展， 从 1988 年成立， 到 1998 年这十年时间， 华为 超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业， 大唐是国有企业，中兴是处在 深圳的国有企业）， 然后成为中国第