第7章　计划的基础.ppt

国内外经典教材名师讲堂 罗宾斯《管理学》（第9版） 第7章　计划的基础 主讲老师：于秀慧 　　　　　　7.1　本章要点　　■什么是计划工作？为什么管理者要制 定计划？　　■管理者如何制定计划？ 　　■设立目标和开发计划　　■计划工作当前面临的问题 第7章　计划的基础 　　　　　7.2　重难点导学　　一、什么是计划工作 　　计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。　　计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。　　计划工作既可以是正式的，也可以是非正式的。 　　在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享，其目的是降低模糊性，并就需要做的工作达成共识。实现目标的具体行动计划包含在正式计划中，管理者明确规定了通过什么途径使组织和组织的各个单元实现它们希望达到的目的。 　　二、为什么管理者要制定计划　　1．计划的目的　　（1）给出管理者和非管理者努力的方向；　　（2）通过使管理者具有前瞻性来降低不确定性；　　（3）可以减少活动的重复和浪费；　　（4）设定可用于控制的目标和标准。 　　2．计划和绩效的关系　　（1）正式计划通常带来较高的绩效，较高 的资产回报率以及其他积极的财务成  果；　　（2）计划工作的质量以及实现计划的适当 措施，通常要比计划工作本身对绩效 贡献更大；　　（3）正式计划并不必然导致高绩效，外部 环境的影响通常是更关键的；　　（4）计划与绩效的关系还受到计划的时间 结构的影响。 　　三、管理者如何制定计划　　1．计划的基础——目标　　（1）目标　　目标（goals）：个体、群体和整个组织期望的产出。　　目标提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。　　在制定计划、达成目标之前，必须知道所期望的目标或结果是什么。 　　（2）目标类型　　①财务目标和战略目标：财务目标与组织的财务绩效相联系，战略目标与组织其他领域相联系。　　②陈述目标和真实目标　　a.陈述目标：指一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述。　　陈述的目标可以从组织章程、年度报告、公共关系发布，以及管理者在各种场合的公开陈述中找到，陈述目标受到社会对组织行为要求的极大影响，同时也可能与后者发生冲突； 　　b.真实目标：是一个组织真正追求的目标。　　组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，而宣布一套已知的、容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。 　　2．计划及其类型　　（1）计划　　计划（plans）是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。　　制定计划：既要规定目标，也要编制计划。　　（2）计划的类型　　划分计划类型的最普遍的方法，是根据计划的宽度、时间框架、具体性和使用频率对计划进行分类。如图表7-1所示。 　　　　　　　图表　7-1 　　四、设立目标和开发计划　　1．设立目标的方法　　目标提供了所有管理决策和行动的方向，以及对实施结果的度量标准。每个组织成员都应使其所在部门的工作朝向实现目标的方向。　　目标的设立可以通过传统的目标设立过程进行，也可以采用目标管理方法。 　　（1）传统的目标设立过程　　①含义。首先设立组织的最高层目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。　　②特点。　　假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式；　　目标是由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个雇员的工作行为；　　雇员工作旨在达成他们所在职责范围领域分派的目标。 　　③局限性。　　若最高层管理者规定的组织目标过于宽泛（如获得足够的利润、提高市场领导地位），这种模糊目标在向下分解时须规定得更加具体。　　可能导致目标失去清晰性和一致性：在每一个层次上管理者都要规定具体目标，而由于组织目标规定得很模糊，故每个层次的管理者是根据自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的。 　　④工作原理　　组织各个层次的目标被清晰地定义，构成了一体化的目标网络，即手段——目的链。　　手段——目的链意味着上一层的目标或目的与下一层的目标相联系，低层目标是实现上一层目标的手段，而上一层目标又是实现更上一层目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。 　　（2）目标管理（MBO）　　①含义：组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过