合伙之道与术（十九）：成熟好模式复制的内部裂变式创业案例剖析.docVIP

读写客 出口成章，跃然纸上 合伙之道与术（十九）：成熟好模式复制的内部裂变式创业案例剖析 随着互联网科技的发展，企业已经由以产品为中心的时代迈向以模式为中心的时代，从前研究产品、管理和营销，今天更多研究模式、融资和招商；商业本质就是“买卖”二字，在产品过剩时代，要将一个好的模式、好的产品快速复制，抢占市场，就需要更多的人才裂变，让企业实现可持续性发展；这是当前每个企业家都在思考和关注的，特别是在产品积压、产能过剩、资源闲置的形势下，离开模式，设计产品等于闭门造车，而有了好的模式，企业便可以进行复制和裂变。裂变的核心是把好东西拿来复制，前提是你的东西要好，能标准化，才能复制，也才有复制的价值； 标准化的核心是复制投资回报率。 麦当劳的成功关键，不是麦当劳兄弟发明的标准化，而是克罗克发现了一个好东西，拿来成功复制了。 海尔将一家5万人的公司拆成5万人的2000多家小微公司，就是一种复制和裂变，也就是将许多优秀员工变成了一个个小老板，从大公司拆分出来，公司变成平台，员工成了平台上的创客； 万科搞出了一个小草计划，让优秀员工出去创业，由万科给投资、出平台和品牌资源，成为万科生态链的一环，只要你不是去卖房子。 所以不缺样板，缺复制放大的人。所以企业需要有成功的模式，然后去裂变，让有能力的员工裂变出去，那内部裂变创业如何操作呢？以下是一个从事教辅企业进行内部裂变创业的案例，可以供大家参考！ 上海某教育辅导公司成立于2015年11月注册资金100万元，专业从事自考网教及成人高考的教育辅导信息咨询。截止2018年12月，员工80人，90后员工占80%年，营业收入约5280万元，包括招生部，教务部、财务部及人事部四大部门，经诊断该公司存在如下问题。 1．公司以90后员工为主，易受情绪影响，不服管理，讲究个性，传统管理方式失效。 2.能力强的招生总监想出去创业，老板不愿培养人，担心给别人做嫁衣。 3.销售激励过度，忽略教务的作用，造成前线与后台冲突不断。 4.老板想做合伙计划，但无从下手。 2019年1月，该公司内部员工裂变创业正式启动，并于同年5月圆满落地。 具体操作如下： 一、资格条件。 1.工作半年以上，本人有创业的意愿，同时管理两个及以上招生团队的总监或经理，每个招生团队有8-12人组成。 2.认同总部的企业文化与价值观，在团队中享有一定的威望，具备一定管理能力。 3.所带的每个团队季度平均销售收入超过150万元（含）； 4.总部认定的其他条件。 二、股东结构。 1.子公司的注册资金为100万元，总部的总经理为子公司的执行董事，总监（经理）为子公司总经理兼法定代表人，负责子公司的日常经营管理工作。 2.股东构成为总部总经理1名（法人股东）、总监（经理）1名（自然人股东）股份占比分别为50%~60%、40%~50%。具体比例由各股东协商认定，但要确保总部的第一大股东身份。 子公司原始股东为总部总经理与总监（经理），而教务人员要成为子公司的股东，系符合一定的业绩条件。当教务人员相关业绩达标后，各股东承诺按所持股的比例进行同比例稀释。 3.各股东按出资比例进行工商登记注册，出资金额实行认缴制。子公司的总经理的首期出资不得低于20万元，剩余出资需在后期的两年内补足。 4.子公司负责招生的团队经理，可以选择裂变式创业，增加新设子公司具体参考第七条裂变式创业的规定或选择不创业而留在子公司内发展。但需出资入股（子公司通过增资扩股方式）成为子公司的股东，占股比例原则上不超过10%。具体比例由子公司总经理提出报子公司股东会决定。 三、分工规定。 1.分红核算周期为半年。 2.分红与子公司的净利润相关联。按照会计准则的规定，净利润等于收入减成本，再减费用。子公司半年度净利润的分配顺序是： 1.提起半年度净利润10%作为子公司的发展基金，主要用于所在子公司的员工培训、员工聚餐、销售精英奖励等。 2.提起半年度净利润10%参与总部业绩奖励计划，给下两个季度分别排名第一的招生团队奖励，规则为：业绩排名=60%的成交额+40%的净利润，从中选出排名第一名的销售招生团队。 为充分调动子公司经营团队的工作积极性，总部多让利，即根据子公司可分配红利的完成情况，采取出资比例与分红不同的策略，如下表（仅限于两个团队的情况。如果子公司下监管三个团队，需在数字基础上浮动50%）。 3.总经理及其他人之间的分配，根据他们占子公司的股份比例进行核算。 例如，子公司股东结构是总部总经理50%，子公司总经理40%，教务人员10%，子公司半年度净利润为120万元，则子公司总经理可分金额=120×80%×50%×【40%/（40%+10%）】=38.4（万元）。 4.总部