IT项目管理第4章.ppt

需求变更管理的重要性 IT项目结果不如人意的主要原因 业务变更或不确定导致需求变更 变更意味着工作量的增加，而预算往往相对固定 晓之以理，动之以情 需求变更管理的重要性 变更七步法 第一步：先把理由说清楚 客户提交的变更必须基于书面形式 客户提交的变更必须有充分理由 如果变更被拒绝，对业务的负面影响 如果变更被接受，对业务的正面帮助 变更七步法 第二步：能否实现作评估 从实现方式上考虑新的变更可否实现 此处不考虑代价 对于较复杂的情形，辅以简单的说明。欲详述，可作附件处理 对于简单情形，例如页面布局更改，则无须说明 变更七步法 第三步：可以实现看进度 进度几乎是绝大部分项目关注的第一要素 经济节奏的加快 对于活动级别的进度影响 对于项目整体工期的影响 变更七步法 第四步：变更成本要算足 人力相关的变更成本 是否需要额外的项目组成员 项目组需要增加的工时数 是否正常工时（工作日加班、节假日加班） 项目工数报价 非人力成本 软硬件费用 资料费用等 变更七步法 第五步：质量不得有马虎 变更对质量的多方面影响 分阶段影响（需求、设计、编码、测试、维护） 可靠性、安全性、可维护性、可用性等 变更七步法 第六步：评完TQC，风险再细分 可能对团队士气的负面影响 可能引发的间接任务对工期的负面冲击 开发方的成本负担可能超出力所能及的范围 客户避免成为强力“IT杀手” 变更七步法 第七步：主意要请大家拿 前面的六步骤分别由不同的角色做出，而是否接受变更则要请大家评判 CCB的成员结构 变更粒度、组织规模、业务模式、项目特点等 变更流程 结 论 1 变更要细分 2 变更要量化 3 变更不要那么随意 4.7.1 项目收尾的依据 4.5.2 项目收尾的工具和方法 4.5.3 项目收尾的结果 4.7 IT项目收尾 4.7.1 项目收尾的依据 项目管理计划 验收的可交付成果 组织积累的相关资源 4.7.2 项目收尾的工具和方法 专家判断 4.7.3 项目收尾的结果 最终产品、服务或者成果的移交 更新的组织积累的相关资源 第四章 IT项目整体管理 本章结构 实施整体变更控制 项目整体管理概述 1. 制定项目章程 2. 制订项目管理计划 3. 指导和管理项目执行 4. 监督和控制项目工作 5. 6. 项目收尾 4. 4.1.1 项目整体管理的含义 4.1.2 项目整体管理工作过程 4.1 项目整体管理概述 4.1.1 项目整体管理的含义 项目整体管理的概念: 保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。 项目整体管理区别与项目单项管理的特点: 综合性 全局性 系统性 4.1.2 项目整体管理工作的过程 制定项目章程 制订项目管理计划 指导和管理项目执行 监督和控制项目工作 实施整体变更控制 项目收尾 4.2.1 制定项目章程的依据 4.2.2 制定项目章程的工具和方法 4.2.3 制定项目章程的结果 4.2 制定项目章程 4.2.1 制定项目章程的依据 项目工作说明书 项目论证报告 合同 项目的制约因素 组织积累的相关资源 4.2.2 制定项目章程的工具和方法 专家判断 专家判断法的优缺点 专家判断法的具体形式 4.2.3 制定项目章程的结果 项目章程 4.3.1 制订项目管理计划的依据 4.3.2 制订项目管理计划的工具和方法 4.3.3 制订项目管理计划的结果 4.3 制订项目管理计划 4.3.1 制订项目管理计划的依据 项目章程 项目范围说明书 各单项计划过程的结果文件 项目的制约因素 组织积累的相关资源 4.3.2 制订项目管理计划的工具和方法 专家判断 4.3.3 制订项目管理计划的结果 项目管理计划 4.4.1 指导和管理项目执行的依据 4.4.2 指导和管理项目执行的工具和方法 4.4.3 指导和管理项目执行的结果 4.4 指导和管理项目执行 4.4.1 指导和管理项目执行的依据 项目管理计划 批准的变更请求 项目的制约因素 组织积累的相关资源 4.4.2 指导和管理项目执行的工具和方法 专家判断 项目管理信息系统 4.4.3 指导和管理项目执行的结果 可交付成果 工作绩效数据 变更请求 更新的项目管理计划 更新的项目文档 4.5.1 监督和控制项目工作的依据 4.5.2 监督和控制项目工作的工具和方法 4.5.3 监督和控制项目工作的结果 4.5 监督和控制项目工作 4.5.1 指导和管理项目执行的依据 项目管理计划 工作绩效数据 项目绩效报告 预测数据 项目的制约因素 组织积累的相关资源 4.5.2 指导和管理项目执行的工具和方法 专家判断 4.5.3 指导和管理项目执行的结果 变更请求