【生产制造业】搭建冶金公司薪酬管理体系.doc

【生产制造业】搭建冶金公司薪酬管理体系 客户行业：生产制造业 问题类型：薪酬管理体系 客户背景与现状问题 某冶金公司是一家以冶金制造为主的生产制造型企业，拥有销售团队、生产团队、物流团队、职能团队、业务团队等，员工人数900余人。随着公司的快速壮大，管理中的漏洞逐渐暴露，在业务多元化的发展过程中，员工数量增长、差异性不断扩大，由领导者直接评价发放薪酬的方法不再适用，该公司亟需从原有的作坊型、家族型企业向规范化的现代企业转变，由个性化管理逐渐向团队化管理转变。 为了实现科学管理，该公司进行了标准化和规范化建设。第一阶段，优化组织结构设计，促进公司内部的合理分工；第二阶段，改革业务人员工资结构，提升企业绩效。第三阶段，该公司以建设合理有效的薪酬管理体系为目标，引入了岗位要素评估法，但是实施以来却效果不佳，薪酬体系仍与员工需求不相适应，无法保证合理分配，实现有效激励，更无法发挥越约束作用。如何优化岗位评估方法，怎样建设合理有效的薪酬体系成为了重要问题。在此背景下，该公司邀请华恒智信进驻企业，进行为期三个月的项目，希望能够借助人力资源专家的帮助，完善岗位评估，搭建一套科学的薪酬管理体系。 通过一个月的深入调研，华恒智信顾问专家发现，该公司在薪酬管理体系上主要有以下几个方面的问题。 第一，员工评价模糊，薪酬标准不明确。该公司目前的薪酬随意性较大，多依据上级对员工的主观性评价来确定，薪资水平由领导说了算，缺乏客观统一标准。同时，随着企业的发展，员工数量不断增多，领导也无法兼顾所有员工，评价准确性进一步下降。谁应该获取怎样的薪酬水平，如何对员工进行评价，薪酬体系按岗位还是按业绩等问题不明确，影响了企业的内部稳定性。 第二，管理粗放，规范化程度低。子公司同样面临着薪酬管理的突出问题，由于岗位评估不到位，薪酬体系缺乏客观性，总部与子公司高层在对同一员工的评价上常常产生矛盾，造成总部对子公司管理相对混乱，人员结构、薪资总额等难以确定，影响了公司的长期发展。 第三，原有岗位评估方法不切合企业实际。该公司曾尝试引入过的21要素岗位评估法与企业较为粗放的管理环境不相符，同时也无法满足多元化局面下，公司各种类型不同层次员工的需求，难以激发和保证员工特别是核心人才的积极性和忠诚度。 问题分析 对于该公司的问题，结合企业实际情况，华恒智信顾问团队提出，要依据岗位的不同类型，评价的难易程度来选择不同的评价方法，建立一套分层分类的薪酬管理体系，薪资水平按员工岗位类型、层次等级的不同而有所差异。从而凸显员工间的区分点，解决干部能力素质不足的问题。 为了搭建合理有效的薪酬管理体系，要做好岗位评估和人员评价。岗位评估是指对岗位相对价值的评估，即一个岗位在公司内部的相对重要程度，这是确定标准工资的重要依据。而对人的评价则是在这一工资标准基础上，不同员工具体工资的确定。企业在对员工进行评估时，主要采取三种评估方式：第一，岗位评价，解决不同岗位的相对价值；第二，任职评价，解决任职资格的不同，体现初中高级的差别；第三，业绩评价，解决员工差异化，实现同一岗位的多劳多得。 随着企业的发展，优秀人才价值的体现不可能靠岗位工资这一种简单的方式，而一定要通过个人能力和业绩来体现，必须要适应人才的差异性，员工的多元化。由于该公司目前管理比较粗放，因此岗位评估不能简单的按照传统要素评价法进行，也不适合采用精细化的评价方法，而应该结合公司特点，改变原有一套工资表确定所有员工薪酬的状态，通过多张有针对性的工资表，在公平分配的基础上实现差异化，既保证合理分配，又能够实现有效激励。 解决方案 通过对该公司情况的深入分析以及与领导的多次沟通，华恒智信专家团队对搭建分层分类的薪酬管理体系提出了具体的解决方案： 第一，核心人才薪酬多元化，建立有效激励机制。在分层分类的薪酬管理体系中，中高层员工是公司的骨干型人才。而该公司的核心人才不足二十人，数量较少，经过与领导的沟通确认，决定对中高层核心员工采取多元化的薪酬结构，由股权激励和谈判工资制构成。一方面，加入股权收入的方式，将员工收入与企业业绩相挂钩，通过两者紧密的联系，有效的吸引人才、留住人才，并激发了核心人才的工作积极性，让员工从企业角度考虑问题，从长远发展看问题。另一方面，由于该公司中高层员工数量较少，可以实行谈判工资制。这适应了高层员工能力以及工作差异性较大，工作难以量化，流动性高的局面。用股权留住人才，用谈判工作制实现差异化，通过用企业业绩和个人业绩各占百分之五十来影响薪酬的方式进行激励评价，调动员工积极性。 第二，中基层员工通过岗位评估，标准化薪酬，实现约束与激励并举。中基层员工为通用性人才，因而通过特定岗位评估方法的实施，建立通用性标准。具体操作来看，采用岗位评估手段的“三步走”： 1、岗位分析。传统岗位分析的结果是岗位说明书，只对工作内容进