4员工绩效管理制度.docVIP

员工绩效管理制度 第一章 总则 第一条 目的 1、客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值。 2、保证集团内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具； 3、帮助部门建立一个有效的沟通平台； 4、促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效。 第二条 关键名词定义 绩效计划:由主管通过对部门绩效考核方案进行分解，与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 评估标准:是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用数量、质量、时间、成本等指标来体现。 第二章 绩效评估的实施 第三条 评估对象 本制度的评估对象为集团拿非提成工资员工，但不包括以下人员： ①总裁；②因公休假、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工； ③试用期人员、兼职人员、临时工。 第四条 评估项目 绩效评估包含工作业绩评估、集团KPI指标和行为评估三个项目。 工作业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 集团KPI指标是根据集团经营特点，经关键事项分析，与集团经营发展密切相关，体现集团经营状况好坏的重要指标。 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是集团／部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。具体行为评估内容根据各岗位实际情况，由各部门与人力资源部共同研究制定。 评估项目调整的依据为集团战略发展和业务发展的需要。 第五条　评估频率 分院／门诊部员工工作业绩和行为评估由各部门负责人每月评估一次，每月10日前将上月评估结果报人力资源部。 中高层管理人员及行政管理部门员工行为评估由360°考核小组负责，每月10日前完成； 集团PKI指标由人力资源部负责，财务部协助，每月评估一次，每月10日前完成。 如因特殊情况无法在规定时间完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。 第六条　评估项目的权重 行政管理人员的工作业绩评估分权重为50%，ＫＰＩ指标评估分权重为40%，行为评估分权重为10%； 业务管理人员的ＫＰＩ指标权重为90%，员工满意度权重为10%； 工作业绩评估中的各项工作任务的权重比率分配由各部门根据各职位要求确定； 业绩权重、ＫＰＩ指标权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。 第三章　绩效沟通 第七条　绩效沟通 每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致； 每月至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。 面谈方式：以正式的、面对面的方式进行。 第四章　绩效评估结果管理 第八条　评估结果申述 　　参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利。 申诉时效为直接主管初评结束后的１个月内，申诉表以纸介质形式流转。 第九条　评估资料的保管 人力资源部对员工所有的评估资料进行集中保管，除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。 人力资源部有权利查阅集团任何员工的各类评估资料，各部门负责人可以申请查阅所属员工的各类评估资料，但事先要向人力资源部申请，获得批准后方可执行。 任何接触到评估资料的人员都有必威体育官网网址的义务，不得散布、传播。 第十条　评估结果应用 员工的评估结果与绩效奖金直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部，人力资源部审核评估结果、并呈报主管领导核准，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的绩效奖金延期发放。 绩效评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪、调岗、辞退等人事决策的参考。 第五章　绩效管理责权分工 第十一条　集团高层管理者责权 集团高层管理者负责审定集团ＫＰＩ指标，监督和控制集团各部门绩效管理工作的正常进行。 第十二条　人力资源部责权 人力资源部负责制定和修改集团统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。 第十三条　部门责权 确定各级评估关系，根据集团规定制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行人事建议，组织部门内各级评估的进行；监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 第十四条　评估人职责与权利　 职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 权利：评估人可根据绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。 绩效工资管理