OD组织发展专业人才测评开发与运用13：高发展潜质人才的识别与培养.pptxVIP

专业人才测评开发与运用： 高发展潜质人才的识别与培养 人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（Competency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜 力人才，并进行针对性培养。那么什么是高潜力人才，如何识别，以及如何培养？ 管理学家劳伦斯·彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不 能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的， 即每个人的发展潜力是不同的。 当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目 标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为 CEO 的发展 潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位 或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜 任能力只是对当前状态的评估。 那么如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面我们拿领导潜力为例进行 阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一，领导特质论，即识别成为高层领导者必 备的个性特质，我们称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质， 称之为阻碍性因素（Derailers）。第二，应用领导力管道理论（Leadership Pipeline），结合 每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。 关键成长性因素具有以下特征： 在人的职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质； 对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质； 很难被发展的特质； 变成阻碍性因素（阻碍领导力发展的“致命性短板”）的可能性很大的特质。例如， 个人的“成就动机”特质，在很多情况下是一个成长性特质。但是，也可能变为“自 高自大”特质，成为阻碍领导力发展的因素。 凯洛格通过多年的高管人才盘点实践经验，总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内 驱潜力，包含十三个关键成长性因素。 快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物； 好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险； 洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力； 精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息； 创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的 能力。 它包含五项关键成长性因素： 人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征； 开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征； 影响力：说服他人改变观念和立场的能力。 自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰 的认知； 成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。 它包含三个关键成长性因素： 成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力； 权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力； 亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。 对于员工潜力的识别，可以采取 1~5 点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不 符合该行为。如果平均分在 3.5 分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表 样题示例： 维度 样题 评分 快速反应 1）快速上手新的或复杂的事情； 1=完全不符合 2=不符合 3=有些符合 4=比较符合 5=完全符合 2）脑经反应很快； 3）快速洞察复杂因素之间因果关系； 好奇心 1）喜欢接触新的事物或新的挑战； 2）主动搜寻新事物； 3）痴迷于复杂问题或新问题的解决； 4）勇于冒险尝试新的问题解决方法； 洞察力 1）喜欢探究问题的根本原因（不是浅尝辄止，只看到表面原因）； 2）一眼看出解决方案有效还是无效的本质原因； 3）善于洞察和总结新的经验； 精细推理 1）面对矛盾或模棱两可的信息，发现和提出看起来违背了常识、却是 正确的观念或方法； 2)思维缜密，即使对于传统的智慧和假设，在行动之前也会思考再三； 3）善于反思和质疑，不论是对自己还是他人； 创新思维 1）对看似无关的事情，善于想象到二者之间平行关系、类比关系、以 及内在联系； 2）思维发散，善于想出获取数据和答案的多种途径； 3）将大多数不能联系起来的事物联系在一起考虑； 如果评分在 4 分以上，说明该员工具备良好的发展潜力。但是这一结果并不能说明该员 工可以被提拔。能否被提拔还需要评估“该员工是否具备提拔到更高岗位所必需的知识、经 验和技能”。这些技能、知识和经验可以通过教育、培训和职业经历来获得，是胜任岗位工 作的必要条件。如果不具备这些所必须的知识、经验和技能，说明准备度不够。因此，对于 潜力的评价还需要参照目标岗位的要求。它基于领导力管道理论，评估潜力常用的模型是“十 字模型法”。如下图所示。 按照员工在集团公司