《组织行为学（第四版）》全套课件（完整版）.ppt

二.认知资源理论 Cognitive resource theory，1987年Fiedler 、乔·葛西亚(Garcia) 解释领导者通过什么而获得了有效的群体绩效这一过程。 两个假设：1. 有效领导者相比平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略。2. 领导者通过指导行为传达计划、决策和策略。 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动)对领导有效性的重要影响。 认知资源理论 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效； 在高压力下，工作经验与工作绩效之间成正相关； 在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水平与群体绩效成正相关。 贡献：引入领导者认知能力，作为领导有效性的因素。 三.领导的生命周期理论 科曼（A.K.Kormax）在研究了俄亥俄州立大学“着手组织”与“体贴精神”的观念以后，提出了领导的生命周期理论。 由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方式类比而来 学龄前----高工作 低关系；小学和初中----高工作 高关系；高中和大学----低工作 高关系；成人后----低工作 低关系 四.途径-目标理论 House把期望理论和领导行为的四分图结合一起，提出了途径-目标理论 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标并在工作中使下级得满足的能力。 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度。 途径—目标理论 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为没有考虑到达成目标的客观障碍。当工作任务不明, 职工无所适从时，希望领导“高工作”。如果下级对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”，使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需要的满足。 领导人的领导行为应依情境而变，而不能僵化。 五.情景领导 情景(situational )领导是赫西( Hersey )和布兰查德( Blanchard ) 60年代末提出。不仅考虑领导者的风格，而且考虑到其下属的“成熟度”。成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟程度选择正确的领导风格来获得的。领导行为考虑工作行为、关系行为的组合：吩咐、推销、参与和授权。 下属的成熟度 下属的成熟度（Readiness）：人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度。责任心、成就感、工作经验、教育程度等。四个等级 。 R1：不能、不愿负责任做事，无能力、无自信。 R2：不能胜任、但愿意承担必要的工作任务。有意愿，暂时缺乏合适的技能。 R3：能够做、但不愿意听从领导的指示。 R4：能胜任、也愿意完成对任务。 领导行为 吩咐式（高工作——低关系）：领导者进行角色分类，安排工作任务。指导性行为，单向沟通。 推销式（高工作——高关系）：提供指导性和支持性行为。除向下属布置任务外，共同商讨工作的进行，重视双向沟通。 参与式（低工作——高关系）：极少命令，与下属共同决策。促进工作的进行和沟通。 授权式（低工作——低关系）：几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。 六.领导者—成员交换理论 传统假设：领导以同样方式对待所有下属。 George Graeo 提出Leader-member exchange theory（LMX），由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立特殊关系。这些个体成为圈内人士，受到信任，得到更多的关照，更可能享有特权；其他则成为圈外人士，他们的领导----下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。 §9.5 领导理论新发展 一.魅力型领导 二.基于价值观的领导 三.交易型领导理论 四.变革型领导理论 一.魅力型领导 1.魅力型领导概念2.魅力型领导者特征3.魅力型领导者对下属的影响过程4.魅力型领导的不足 1.魅力型领导概念 豪斯（ House）发展了关于魅力型领导的理论 魅力（charisma）是一个希腊词汇，表示神所授予的礼物。 在领导的研究中，魅力是一种特定的领导品质，魅力型领导者热情、自信，具有非凡的勇气和决断力，能深刻影响他人的行为、情感。 魅力型领导经常被人们当作一个史诗般的英雄或楷模式的人物 2.魅力型领导者特征 反对现状并努力改变现状 设置与现状距离很远的目标前景 对自己的判断力和能力充满自信 深入浅出言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，得到认同。 出奇制胜引起下级的惊讶和赞叹 对环境变化非常敏感，采取果断措施改变现状 经常依靠专长权和参照权 被认为是改革创新的代表人物 3.魅力型领导者对下属影响 领导者清晰的描述宏伟前景 向下级传达组织对员工的期望，并对下级达到这些期望表现出充分的信心。 通过语言和行动倡导组织的价值观，并以身作则。 作出自我牺牲和突破传统的行为来表明他们的勇气和对未来的坚定信念 4.魅力型领导的