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变刚性驱动为“软激励” 文/华恒智信分析员 提要： 传统的基于利益博弈的市场化激励机制渐渐“失灵”，只有真正基于人性、把握人的内在需求并且与时俱进的“软激励”才会有效 激励机制是企业人力资源管理的轴心，是管理者通过激发人的能动性、积极性和创造性，建立良性的分工协作关系，从而实现企业特定目标的过程。其间，无论是计划、组织、领导、还是控制，其对象都是活生生的人，而不是岗位、职责或者是“事儿”。而所谓人本管理，即区别于传统的“见物不见人”，把人作为工具、手段的管理模式，更加关注人的价值、人作为个体或群体的特点或需求。 基于以上管理理念，昌泰纺织股份有限责任公司（以下简称“昌泰”）通过采用教育、鼓励、吸引等方式，让员工接受“做人理事”的熏陶，认识“做事”就是“做人”的道理，在注重每个员工实现自我价值和取得最大限度自我发展的同时，也促成了整个组织目标的实现，从人性化视角解决了企业系统运行发展的动力问题。 从“博弈”式到“人本”激励 企业采用各种不同激励机制的根本目的是要正确合理诱导出员工的工作动机，增加员工工作的满意度，进而使其工作的积极性及创造性得到保持与发扬。但是，很多秉持“重赏之下必有勇夫”理念的管理者却陷入了一个困境——薪酬支出占公司成本的比例越来越高，而员工的期望却越来越难满足。 华恒智信认为，其根源在于传统管理理念经常在实践中“走偏”，或者说极端化，如把人把人视为追求效率的工具，对人力资源的控制、制约，过于重视管理的“刚性”原则，而忽略了对人情感需求满足的“柔性”管理。组织是要追求效率，这本身没有问题。人却是感情动物，具有需要关心与尊重的特性。如果没有真正的把握员工的内在需求，激励只是局限在物质上，就无法达到提升组织效率的预期目标。尤其是在快速变革的时代，新生代员工普遍强烈渴求被尊重。如四川长虹公司一项专门针对90后员工的调查发现，“尊重”是被列在员工需求的第一位，其实是“发展”，薪酬则被排在了第四位。 越来越多的企业一警察觉到了这一变化，构建激励机制的出发点也有“博弈”式转变为“人本管理”，在人本管理的理念下开始注重对激励这门艺术的学习与创新。 昌泰纺织股份有限公司提倡的“做事即是做人”的激励机制正式人本管理理念在企业中的实践。 案例背景： 安阳市昌泰纺织公司的前身的安阳纺织总厂，始建于1957年。公司经历了计划经济、改革开放、产权改革三个发展阶段，其管理也随着发展阶段的不同发生着变化：从计划经济条件下的粗放管理，演变为市场经济条件下的科学化管理。昌泰公司采用“军衔制”的半军事化制度进行管理，建立了对产品质量进行控制的质量管理体系，实行 “优胜劣汰”、“人竞岗、物竞优、岗动薪移”的动态管理激励机制。近些年来，在坚持科学化管理的同时，公司吸收“人本管理”的理念构建了具有自身特色的激励机制。昌泰纺织从国营小厂发展为拥有三个工业园区大型纺织企业集团，与其管理理念与时俱进的调整不无关系。 昌泰激励机制的构建首先是进行差异化奖励，将工资分为岗位技能工资制、绩效工资制，对不同职能下的员工根据工作特点设计不同的工资发放形式。 对管理层人员公司实行职务工资加绩效考核的制度——按月领取保底工资（工资的75%）与考核的工资（工资的25%），每否决1分，否决参与考核工资的1%，这使得管理层的职务工资考评与工作业绩进行了有效挂钩。 对与非生产辅助部门的员工则实行计时工资制：根据劳动强度、技术难度、责任大小等确定岗位的工种标准系数，根据员工的工作成绩及综合经济效益确定分值，根据员工的出勤天数进行工资的核算。 生产部门的员工则实行计件工资制——“日清卡”，即根据员工完成的产量、质量、消耗等指标进行工资的核算，充分地体现了“按劳取酬、多劳多得”的原则。 而为激励技术工人不断学习新业务，公司会对部分重要技术岗位采用专业技术评聘，聘任高级技师和技师的办法，每月分别额外给予一定数额的津贴。 其次，是建立“柔性”的关怀激励机制。如公司设立了各种奖励，及时肯定和鼓励表现优秀的员工，昌泰设有生产管理奖、销售状元奖、特殊贡献奖、操作能手奖、优秀员工奖等十余种奖项，奖励金额从几百元到几万元不等，累计每年达100多万。 昌泰公司认为，去掉睡觉时间，一个人在工作岗位上度过的时间比“非工作时间”要长，工作环境的好坏会影响到人的心境和情绪，因此公司把改善员工工作和生活条件当做一件大工程来做。如绿化公司生活区、布置环境优美的工作区，厂内增设健身器具和文化娱乐场地等。 公司还结合员工需求，开展各种培训活动，并对员工各种积极向上的行为进行鼓励。如在公司开办全员技术培训班，选派员工离职进修等；每年进行十佳标兵、优秀党员、巾帼英模等的评选活动，还对员工的没一点进步进行认可和鼓励。 激励三原则：公平、及时、多样化 华恒智信认为，昌泰公司的激励机制，是由“经纪人”假设转化为“自我实现人”的