某软件公司如何进行MPM项目实施.ppt

建立“实施工作点” 引入“实施工作点”法，确立各业务部门的工作点 确定工作点间的业务流程 落实各工作点的责任人（可以设部门内勤） 逐渐将业务人员纳入工作点职责 受控文档 《项目实施工作点描述》 《会议纪要》 系统模拟与并行 准备、确认模拟、并行方案 进行系统模拟（*） 实施方可单方面承诺包死责任 客户可以参与 进行系统并行（*） 客户必须参与 客户人员熟悉并验证流程 受控文件 《Statement Of Work》 《系统模拟、并行方案》 《验收报告》 《会议纪要》 客户化及变更 根据《客户化开发方案》进行客户化 项目变更需求处理流程 引发变更的情况和种类非常多 变更不可避免，只能接受和控制 要平等地对待变更（客户与我们） 估计变更的影响和代价，并通知所有人 操作性、时间进度、费用、接口、功能、人员…… 打破范围、资源、安排的平衡，计划的改变 变更流程以公式化的手段有序地控制动态变更，确保项目实施进度 预先设立游戏规则 一切变更必须按照预定的流程执行，并经项目组双方签字确认 受控文件 《项目变更报告》 确立业务流程规范 根据工作点建立作业规范 业务流程及操作规范 落实时间、次序、任务等责任 相关软件的操作指南 必威体育官网网址规范 受控文件 《作业指导书》 《会议纪要》 重点文档及格式 《项目实施工作点描述》 《SOW—Statement Of Work》 《系统模拟与并行方案》 《作业指导书》 工作点岗位职责 流程与时间要求 软件操作指南 《项目变更报告》 变更需求 项目组意见 执行结果 《验收报告》、《会议纪要》，略 天思如何进行ERP项目实施 天思软件服务 天思软件项目实施管理方法 天思软件服务集团 2003年10月 (MPM—Master Project Management) 天思软件项目实施管理方法 一、MPM的目标 二、MPM的管理对象 三、MPM的具体做法 (MPM—Master Project Management) 一、MPM的目标 理想性目标 在预定的时间内，用合理的资源，达到预期质量 实现或超过预期目标，使双方的成本最小化 悲哀的现实 无法按时、保质、保量、保成本地完成项目工作 客户和我们都不满意，双败结局较多 解决对策——思维的出发点 与客户建立目标共识，减少异议 规范化实施工作的阶段，及其核心工作任务、重点工作文档 透明化所有工作的（实施及效益）责任目标、验收标准和工作量 双方共同（互相）监督和努力实现目标 以数据体现服务价值的合理性. 1、项目阶段进程的控制 2、各阶段核心工作内容 3、各阶段重点文档 二、MPM的管理对象 三、MPM的具体做法 项目启动与规划阶段 前期准备 系统调研咨询 项目跟踪与审查阶段（含项目变更阶段） 安装、培训、数据准备 初始化 模拟、并行、客户化 切换验收 项目结束与评审阶段 总结评估 MPM的流程、核心工作及重点文档 1 2 3 4 5 6 7 合约确认 双方项目 组设定 动员大会 启动与规划阶段 跟踪与审查阶段 结束与评审阶段 《双方项目 组织图》 《动员会发 言稿》 《会议纪要》 了解/定义问题 分析根源及潜 在隐患 解决方案/步骤 确定实施范围 时间、成本 《调研咨询 报告》 《项目计划》 《各阶段验收标准》 《会议纪要》 核心工作 重点文档 按计划导入数据建立系统初始化应用环境 《Statement of Work》 《验收报告》 核心工作 重点文档 系统正式 切换 《Statement of Work》 《验收报告》 《会议纪要》 项目移交 总结项目得失 评估细节成败 《SOW》 《项目实施总结》 《评估报告》 《会议纪要》 变更阶段 前期准备 系统调研咨询 安装、培训数据准备 初始化 模拟、并行客户化 切换验收 总结评估 阶段 步骤 核心工作 重点文档 《Statement of Work》 《模拟/并行方案》 业务流程规范——《作业 指导书》 《项目变更报告》 《验收报告》 《会议纪要》 建立‘实施工作点法’规则 准备、确认、执行模拟及 并行方案 验证并熟悉系统流程 摸索确立业务流程规范 对差异性需求进行变更 确认客户化修改 《 Statement of Work 》 《 安装与交付报告》 《培训教程 》 《 数据准备格式》 《 编码及维护规则》 《验收报告》 《会议纪要》 安装并建立应用环境 分对象系统培训解决管 理问题的思路和方法 进行数据准备、唯一化 整理及编码工作 MPM的流程、核心工作及重点文档 1 2 3 4 5 6 7 合约确认 双方项目 组设定 动员大会 启动与规划阶段 跟踪与审查阶段 结束与评审阶段 《双方项目 组织图》 《动员会发