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标杆企业组织管控—汇报稿北京博志成管理咨询有限公司2008年10月10日3. 万科组织架构的演变万科组织架构的演变 3.1 从多元化到专业化的变革从多元化到专业化的变革 3.1.1 创业之初的组织架构备注：创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转；2. 此图为1990年之前公司的组织架构；3. 公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司” 3.1.2 多元化阶段的组织架构备注：1. 1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播 的四大经营架构，多元化基本架构形成； 2. 由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的 完善。其组织结构已变为如上图的形式；3. 1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了 城市居民住宅为公司的主导业务；4. 此为1990~2000年间万科的组织架构。 3.1.3 专业化阶段的组织架构备注： 1. 从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较 大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据 主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。此为万科2001年组织架构。 3.1.4 从多元化到专业化调整过程备注：万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整；2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整，具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。 3.2 二级管控向三级管控的组织管控体系调整二级管控向三级管控的组织管控体系调整 3.2.1 万科二级架构 对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理； 提高了总部对一线业务的影响力和控制力； 在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。 123 3.2.2 早期区域公司备注：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形。 3.2.3 调整后区域公司 3.2.4 调整后城市公司总经理设计总监工程总监设计部财务管理部 成本管理部 　工程管理部 城市花园项目部 金色家园项目部魅力之城项目部总经理助理工程总监营销总监物业公司　　项目发展部-总经理办公室工程管理部 城花项目部 金色项目部 客户关系中心 营销策划部 3.2.5 万科集团现行三级管理体系万科区域公司各职能部门基本职责：1. 万创公司：负责区域设计指导和评审；2. 品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估；3. 市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导；4. 运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接；5. 战略与投资管理部：负责区域的项目发展评估；6. 综合管理部：总经办和人力资源部的工作；7. 物业公司：负责区域各一线公司的物业公司管理。 3.3 万科组织管控调整路线图调整阶段职能调整第二阶段扩张阶段 一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。 开始在区域公司做减法, 弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。 开始在总部做减法, 弱化专业管理部门。整合阶段组织变革第一阶段 整合总部与区域的对接，强化区域公司。 在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。企业变化加法阶段2004减法阶段2005整合阶段2006扩张阶段2007调整阶段2008备注：影响组织管控的四大因素行业环境的变化企业发展战略与投资布局管理成熟程度企业各方面资源状况1234 3.3.1 调整后万科总部四大职能战略与投资：制定公司的战略及投资组合，并配置相应的资源审核子公司的战略，确保其符合公司的总体战略制定和执行大型的企业战略活动，如大型购并活动等核心能力与企业文化： 建立优秀的专业能力和管理能力，培养核心专业人才和管理人才为子公司提供管理和专业支持，例如：提供建议协助一线公司解决遇到的各类困难提供外部资源企业文化建设资源整合与共享： 整合业务流程和核心资源，达到资源使用及运作效率最大化，例如：品牌管理、整合性的营销活动供应链的整合，如采购和配送重大新产品开发、核心技术研发外部机构保持良好的关系等系统性地降低公司成本对一线公司的指导与控制：对子公司的的财务状况和业绩进行监督和管理制定集团财务、人力资源和专业技术政策、制度和标准监控组织整体的运营风险142公司总部3