某集团项目管理报告书.ppt

振升集团管理改善咨询项目项目终期报告;;;项目工作前期，远卓管理顾问组从企业内部及外部取得、阅读并仔细分析了大量有关振升集团战略选择及管理现状的资料;通过访谈、人员测评和实地考察，远卓管理顾问组更加深了对振升集团管理现状的认识;11月下旬，远卓管理顾问组针对振升集团的战略选择和管理现状，完成中期报告;就中期报告，远卓管理顾问组与振升集团高层领导进行了深入沟通，取得振升集团管理层的肯定和宝贵的意见;根据振升集团管理高层的意见和要求，远卓管理顾问已??成终期报告;;经过六年的快速发展，振升集团（国内部分）已发展成为一个具有相当规模的投资企业集团;现在，振升集团涉足多个产业，并不断在新的领域中寻求投资机会;在快速发展中，集团投资战略上出现了投资面过广、方向不明确的问题;就单个投资项目而言，则存在大量投入大、收益低、回收慢的问题;这些问题的出现是由于：现有的管理模式已经不适合一个投资企业集团的发展;;由于缺乏科学的项目论证、选择流程，集团不能保证投资项目的质量;由于缺乏对新项目进行有效资金预算和财务控制，集团投资的项目往往在实施期间出现资金短缺的现象;由于缺乏整体性财务预算、资金调配流程，集团不能有效控制管理部和各下属公司的资金流动和使用;;振升集团在组织结构上的问题首先在于：根据目前的发展和运营方式，其国内管理部在集团内定位不明确;…...;各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调性和持续性 缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专业人员 缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 缺少监督内部财务运作的审计部门 缺少科学实施考评和奖惩的专业部门 ;具体来说，各部门主要以职能为导向，强调事务管理，忽略了投资公司对项目管理的连贯性、协调性和持续性;缺少负责项目选择、论证和启动的投资部门及有关专业人员;综合财务部;注解：一个投资公司的财务部门应该承担的职责;;缺少对管理人员和下属公司实施业绩考评以及合理奖惩的专业部门;;现有管理人员业绩考评、激励机制方面存在许多问题;造成这些问题的最主要原因是集团缺乏系统、合理的考评、奖励流程;;总之，集团管理部未发挥项目管理的协同作用，以及总经理事必躬亲的领导风格导致集团整体运作效率低下;;顾问组在深入调研和分析后，形成对房地产、教育和高科技产业的战略判断;而对于对振升集团影响重大的铝材、旅游和教育后勤产业，则需要进行透彻的分析;SCP分析的应用模型;振升铝型材行业的SCP分析;;;;;;从SCP分析中可以看出：旅游行业具有较高的投资价值;;;;;教育后勤产业投资价值较低;;;;;经过详细分析，我们形成了对振升集团涉及各产业的综合评价;在未来的五年中，振升集团（国内部分）将实现全国性投资企业集团的战略目标和组织构架;并完成投资项目结构优化的工作;;为实现多元化投资企业集团的战略目标，对各投资领域进行高效管理，必须建立一整套强有力的项目投资管理模式;项目管理能力的全面提升;;集团管理部未来的组织结构将突出投资公司定位，强化对项目整体生命周期进行全面管理的运作模式;具体来说：建立投资部，负责对项目的选择、论证和启动工作;建立项目部，直接参与各项目的管理和运作;整合综合财务部和资金管理部，重新定义财务部职责，全面管理集团内部资金运作;;设立人力资源部，制定、实施科学的考评和奖惩，强化监督与激励机制;;振升集团将在2000-2005年逐步完成投资控股公司组织构架;总经理;2001-2003年，全面实现投资公司组织架构;2004-2005年，初步实现投资控股公司组织架构;集团通过对企业群管理实现对各下属公司的管理和监控;;项目管理能力的全面提升;建立强有力的项目论证、选择流程：集中各类专业人员建立项目论证组，对投资项目进行可行性综合分析;投资部对集团内、外部提供的项目建议进行初步判断;组建项目论证团队，对项目可行性的各方面进行综合分析并完成报告;由总经理和各副总共同判定项目可行性报告，决定是否进行投资;建立系统的项目管理流程;集团将从财务预算、高层管理人员、日常经营等方面对各项目公司进行日常监督和指导;集团总部与下属公司相关部门明确责权划分，以利于管理和考核;下属公司实现价值最大化时，集团将寻找合适方式退出该企业;建立可靠的投资项目资金管理流程，以保证项目资金的筹集和使用效率;;下属公司日常经营期间，相关财务人员将围绕财务预算对下属公司财务运作进行管理;项目管理能力的全面提升;为了加强对中高层经理人员（尤其是下属公司）的业绩考评和奖惩机制，振升集团将建立KPI业绩考评体系;;;每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和下属公司制定相应工作计划和预算;每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划;人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度K